Was ist Variantenmanagement?

Variantenmanagement

  • dient der Optimierung, Reduzierung, Beherrschung von Variantenvielfalt
  • beschreibt Methoden, Vorgehensweisen zum Umgang mit variantenreichen Produktprogrammen

der

  • Einzelfertigung, Kleinserienfertigung,
  • kundenspezifischen Auftragsfertigung, Auftragsmontage,
  • Großserienfertigung,
  • Massenfertigung,

mit folgenden Zielen:

  • Reduzierung Komplexität,
  • Kostensenkung,
  • Erhöhung Kundennutzen.

Wie durch Variantenmanagement Komplexität reduzieren?

Reduzierung Komplexität durch

  • Bereinigung Produktangebot,
  • Reduktion Varianten, Variantenvielfalt,
  • Beherrschung nicht vermeidbarer Komplexität,

bestehender Produktprogramme, Produktfamilien, Produktbaureihen,

  • Vermeiden Varianten, Variantenvielfalt,

zukünftiger Produktprogramme, Produktfamilien, Produktbaureihen.

Wie durch Variantenmanagement Kosten senken?

Kostensenkung durch Komplexitätsreduzierung, Komplexitätsvermeidung über die Wertschöpfungskette beginnt im Produkt. Die intelligente Lösung zur Konfiguration von Produktvarianten entscheidet über die Potenziale zur Kostensenkung, nicht die Wahl des Produktkonfigurators.

Kostensenkung erfolgt durch

  • minimale innere, konstruktiv bedingte Varianz, beispielsweise durch
    • Reduktion Komplexität Produktvarianten, -strukturen, -stücklisten,
      • Basis: Definition Sachmerkmale, Merkmalsausprägungen aller relevanten Produkteigenschaften, Produktfunktionen durch Vertrieb, Produktmanagement, gemeinsam mit Entwicklung, Neu-, Auftragskonstruktion, Produktion, Kundenservice,
    • Eliminierung Komplexitätstreiber,
      • hierzu zuerst Erarbeitung intelligente Lösung Vermeidung Komplexität,
      • dann Festlegung
        • Stücklistenform (Gleichteile-, Plus-Minus-, Matrix-, regelbasierte Stücklisten),
        • Stücklistenausprägung,
        • Anzahl Stücklistenebenen (Tiefe),
        • Anzahl Baugruppenpositionen (Breite),
        • Variantenbestimmungspunkt,
    • dabei Möglichkeiten Kostensenkung anwenden durch
      • Standardisierung, Modularisierung Produkte,
      • sofern möglich Baukastenlösungen,
  • kollisionsfreie Produktkonfiguration,
    • wenn möglich über Produktkonfigurator,
    • eingebunden in ERP-System, durchgehend von gewünschter Funktion des Kunden (Merkmale, Merkmalsausprägungen) bis zu Stücklisten (ohne Umhängen),
  • Standardisierung Folgeprozesse
    • Beschaffung, Einkauf,
    • Disposition,
    • Erstellung Arbeitsplan,
    • Dokumentation,
    • Kundenservice (Instandhaltung / Inspektion, Reparatur / Wartung, Überholung / Instandsetzung),
    • Versorgung mit Ersatzteilen,
  • auf Produktvarianten, -strukturen abgestimmte
    • Organisation der Produktion in Fertigungssegmente,
    • Produktionsstrukturen (Fertigungsinseln, Montagelinien),
    • Planungsinstrumente,
    • Steuerungsinstrumente.

Wie durch Variantenmanagement Kundennutzen erhöhen?

Erhöhung Kundennutzen, über maximale äußere, vom Kunden auswählbare Varianz zur Erfüllung Kundenforderungen, vom Kunden gewünschte Funktionalität, durch

  • Verkaufskatalog, basierend auf
    • Marktanforderungen (Märkte, Länder),
    • Kundenanforderungen (Kundensegmenten, Kunden)
  • mit
    • verkaufbaren Komponenten,
    • Musterkonfigurationen,
  • Nutzung des genannten Produktkonfigurators zur
    • systemgeführten, regelbasierten, visualisierten Konfiguration, Spezifikation Produktvariante
      • aus funktionaler Sicht des Kunden (Auswählen, Anzeigen Optionen, Sachmerkmale, Ausprägungen)
      • unter Beachtung jeweils erforderlicher Kombinationsregeln (Baubarkeit, Constraints)
      • mit Möglichkeit Vorauswahl Bausteine, Ausstattungspakete,
    • Angebotserstellung,
    • Auftragserfassung.

Produktkonfigurator

    • nutzbar auf Webseiten, Cloud-Applikationen,
    • bedienbar über PC, Tablet, Smartphone.

Vertrieb klärt Kundenauftrag eindeutig, zuverlässig vor Bestellung – DIE Grundlage für effektives Variantenmanagement!

Variantenmanagement – Was sind Konsequenzen zunehmender Varianz?

Wachsende Varianz aufgrund steigender Variantenvielfalt führt zu

  • immer weiter ansteigender Komplexität in der gesamten Wertschöpfungskette,
  • Kostensteigerungen im Auftragsabwicklungsprozess,
  • wachsender Teilevielfalt,
  • sinkenden Losgrößen in der Teilefertigung,
  • längeren Durchlaufzeiten in vorgelagerten, produktiven, nachgelagerten Bereichen.

Ansteigende Varianz hat Auswirkungen in den am Angebots-, Auftragsabwicklungsprozess beteiligten Abteilungen, Bereichen

  • Entwicklung, Neu-, Auftragskonstruktion: Anzahl
    • Stücklisten,
    • Zeichnungen,
    • Teile,
  • Beschaffung, Einkauf: Zahl der
    • Lieferanten,
    • Bestellungen,
    • Bestellpositionen Kaufteile,
  • Arbeitsvorbereitung:
    • wachsender Planungsaufwand Arbeitsplanerstellung,
    • mehr CNC-Programmierung,
    • mehr benötigte Spezialwerkzeuge, Vorrichtungen,
    • erhöhter Dispositionsaufwand,
    • gestiegener Steuerungsaufwand Teilefertigung, Montagestationen,
    • größeres Fehlteilrisiko,
    • schwierige Bedarfsprognose Variantenteile mit langen Beschaffungszeiten,
  • Produktion:
    • Zahl
      • Arbeitspläne,
      • Vorrichtungen,
      • Rüstvorgänge,
    • komplexere Fertigungsabläufe,
    • komplexere Montageabläufe,
    • schwierigere Steuerung bei unvorhergesehenen Abweichungen,
    • Störungen Fertigungsablauf durch Fehlteile, Änderungen,
    • mehr unterschiedliche Arbeitsfolgen, Arbeitsdauern zwischen Varianten führen zu wechselnden Engpässen,
    • wachsende Leerkosten für nicht genutzte, nicht ausgelastete Kapazitäten,
    • sofern die Teilefertigung dann zur Nutzung, Verdeckung von Auslastungsschwankungen Teile auf Vorrat produziert: ansteigende Bestände,
    • mehr Kapitalbindung durch Spezialvorrichtungen, -werkzeuge,
    • mehr Kapitaleinsatz aufgrund wachsenden Bedarfs an flexibleren, für größeres Teilespektrum nutzbaren Fertigungseinrichtungen,
  • Materialwirtschaft, Logistik:
    • Zahl
      • Transportvorgänge,
      • Lager-, Kommissioniervorgänge,
    • gestiegene Mindestbestände, Sicherheitsbestände zur Sicherstellung Lieferfähigkeit,
  • Vertriebsabteilung: Arbeitsaufwand
    • Angebotserstellung,
    • Erstellung Kundenauftrag nach Auftragserteilung,
  • Service:
    • Zahl Ersatzteile,
    • Arbeitsaufwand für Serviceleistungen.

Variantenmanagement – Standardprodukt oder Sonderprodukt?

Diese Frage entscheiden

  • der Grad der Individualisierung (Seriencharakter, Einmalcharakter),
  • die Stückzahl.

Kundenindividuelle Produkte mit Seriencharakter

  • sind beispielsweise
    • konfigurierbar,
    • durchkonstruiert,
    • vollständig dokumentiert,
  • bilden die optimale technische Lösung für den Kunden ab,
  • haben definierte
    • Produktstruktur,
    • Varianten, Variantenmerkmalsleisten,
    • vorhandene Plus-Minus-Stücklisten,
    • vollständige Teilestammdaten,
    • vorliegende Basiskalkulation, Variantenkalkulation.

Kundenindividuelle Produkte mit Einmalcharakter

  • sind einmalige Lösungen bei Abweichen des Kunden von der optimalen, technischen Lösung,
  • haben beispielsweise
    • wachsende Stücklisten,
    • deutliche, konstruktive Neuanteile,
    • keine definierten Varianten,
    • keine vorliegende Kalkulation,
  • können über die Stückzahl zur Produktlösung mit Seriencharakter werden.

Was sind grundlegende Anforderungen für ein erfolgreiches Variantenmanagement?

Beispielsweise:

  • Soll-Prozesse des Produktentstehungsprozess, Produktherstellungsprozess beschreiben,
  • Einkauf, Produktion, Kundenserviceabteilung frühzeitig einbinden,
  • Produktentwicklung, Prozessentwicklung verknüpfen,
  • Prozesssteuerung über Quality Gates sicherstellen,
  • Prozesse nach Projektart (beispielsweise Einzel-, Kleinserie, Großserie; Endprodukt mit Seriencharakter, Einmalcharakter) in Prozessabschnitte, Quality Gates zur Freigabe unterteilen,
  • in globalem Entwicklungs-, Produktionsverbund standortübergreifende Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung regeln, beispielsweise Richtlinien für Fertigung, Vor-, Endmontage unterschiedlicher Automatisierungsgrade, Leitwerke (Musterbetriebe),
  • Änderungsmanagement als eigenständigen Prozess etablieren zur Freigabe
    • der durch Kunden induzierten Änderungen,
    • interner, durch Verbesserung der Produktentstehung (durch Standardisierung, Modularisierung, kostenoptimierte Konstruktion, Verbesserung Baukästen, Ergänzung Variantenstücklisten) induzierten Änderungen,
  • diverse im Unternehmen eingesetzte Methoden zur Variantenanalyse, Standardisierung, modularen Gestaltung, variantenspezifischen Produktkonfiguration, Produktanpassung bei Produktentstehung, -herstellung auf Wirksamkeit, tatsächliche Anwendung prüfen, Verwendung priorisieren, sicherstellen,
  • Lastenhefte für von Markt (Marktanforderungen, Markttrends), Kunden (vielfältiger Wunsch, Kundenlösungen) geforderten, marktgerechten, merkmalsbasierte Lösungen einsetzen,
  • Pflichtenhefte zum Umsetzen dieser Markt-, Kundenforderungen in
    • produktdefinierende, spezifische Zielparameter, Werte, beispielsweise Leistungsdaten, Normen, Abmessungen, Gewichte, technische Parameter Komponenten,
    • zu jeweiligen Zielkosten
      • Zielstunden Produktion (beispielsweise Fertigung, Montage, Lackierung, Oberflächenbearbeitung),
      • Zielkosten Material,
    • hinsichtlich Struktur, Informationsgehalt professionalisieren,
    • mit Produktentstehungsprozess verknüpfen,
    • beim Passieren von Quality Gates Klärung, Erfüllung von eingeforderten Inhalten dokumentieren,
  • Freiheitsgrade Konstruktion, Varianz mittels Konstruktionsrichtlinien vorgeben, einschränken mit Richtlinien beispielsweise für
    • Standards, Baukästen für Normteile, Kaufteile, Eigenfertigungsteile,
    • Auslegung durch Methodeneinsatz (beispielsweise Design-to-cost, -manufacturing, -assembly, -service),
    • Angaben zu Berechnungen, Toleranzen, Werkstoff-, Oberflächengüten, Materialien,
  • IT-Strukturen, -Systeme, -Tools, Dokumentenablagen standardisieren, standortübergreifend homogenisieren,
  • Rücklauf von Anwendererfahrungen in Konstruktionsrichtlinien, Produktvarianten, Prozessabläufe, Produktion sicherstellen,
  • Projektmanagement verbessern, Arbeitsinhalte, Tätigkeiten, Kompetenzen, Verantwortung, Schnittstellen eindeutig regeln, Kontroll-, Eskalationsmechanismen einführen,
  • Personal zum Anwenden von Methoden, Tools, Projektmanagement kontinuierlich, gezielt qualifizieren, trainieren, internes, notwendiges Wissen zugänglich machen, austauschen.

Variantenmanagement – Beispiel Baukasten bei Einzelfertigung, Kleinserienfertigung variantenreicher Produkte

Nachfolgend der Beratungsansatz bei Einzel-, Kleinserienfertigung komplexer Produkte mit vielen Varianten – Einführung Produktbaukasten bei Entwicklung einer neuen Produktbaureihe im Maschinenbau, hier beispielsweise im Elektromotorenbau:

Überblick Vorgehen, Arbeitsinhalte, Schritte:

  • Voraussetzungen schaffen,
  • Reduktion Komplexität,
    • variantenbestimmende Produktmerkmale, Ausführungsvarianten ermitteln,
    • Variantenkosten bestimmen,
    • Produktprogramm variantengerecht gestalten,
      • Produktkonzept erarbeiten,
      • Baukasten strukturieren,
    • Dokumentation verbessern,
  • Produktionsstruktur variantengerecht segmentieren,
  • Produkt-, Produktionsstruktur abstimmen,
  • Angebotsprozess, Auftragsabwicklungsprozess standardisieren.

Schritte im Einzelnen:

Voraussetzungen schaffen
  • Straffung Produktpalette, Produktsortiment,
  • Reduktion bestehende Baureihen, Varianten,
  • Strukturierung Werke nach Erzeugnisgruppen,
  • Konzentration Produktlösungen auf Standorte,
  • Spezialisierung Fertigungsstandorte.
Reduktion Komplexität
  • variantenbestimmende Produktmerkmale, Ausführungsvarianten ermitteln
    • Analyse
      • Variantenvielfalt,
      • Absatz nach Jahren (Varianten, Stückzahlen, Werte),
      • Kostenstrukturen bezüglich Bauteile, Ausführungsmerkmalen,
    • Ermittlung Schwerpunkte Ausführungen, Herstellungskosten,
    • Definition Varianzkennzahlen.
  • Variantenkosten bestimmen
    • Bestimmung beispielsweise durch
      • verursachungsgerechte Zuordnung, Verrechnung der durch Varianten bestimmten Gemeinkosten auf Erzeugnisse,
        • Entwicklung, Konstruktion (beispielsweise Entwürfe, Zeichnungen, Versuche, Auftragsstücklisten),
        • Arbeitsaufwand Logistik (beispielsweise Dokumentation Teile-Einkauf, Modellkosten, Lagerhaltungskosten),
        • Arbeitsaufwand Produktion (beispielsweise Arbeits-, Montagepläne, Programmierung, Vorrichtungen, Werkzeuge),
        • Dokumentationskosten (beispielsweise Kataloge, Prospekte, Produktangebot, -programm, Betriebsanleitungen),
        • Kalkulationskosten (Angebotskalkulation, Auftragskalkulation, Nachkalkulation, Ermittlung Gewinn),
      • Schätzung Mehraufwand für
        • Änderungen an Bauteilen (Form, Werkstoff, Oberfläche),
        • weitere Bauteile,
          • aus anderen Baugruppen, Erzeugnissen,
            • ohne Änderungen,
            • mit Änderungen (Form, Werkstoff),
      • Minderaufwand für wegfallende Bauteile.
  • Produktprogramm variantengerecht gestalten
    • Produktkonzept erarbeiten
      • Analyse Märkte (aktuelle Marktseite, Marktentwicklung) hinsichtlich Kundenforderungen, Kundenbedürfnissen, Kundenwünschen, Schwerpunkte variantenbestimmender Merkmale, Ausführungsvarianten durch Vertriebsabteilung, Händler, Vertreter per Auswahlverfahren – idealerweise per Online-Katalog,
        • auf Anforderungen (mindestens) erforderliche Varianz,
        • bei gleichzeitiger Auswahlmöglichkeit von Alternativen,
        • gegebenenfalls ergänzt durch ABC-, Conjoint-Analyse zur Bestimmung
          • relevanter Merkmale,
          • jeweils akzeptierter Preise,
      • Erarbeitung Baureihenkonzept, Produktkonzept mit Produktausführungsvarianten,
        • Bewertung Konzept,
          • intern mit Experten aus Vertriebsabteilung, Neu-, Auftragskonstruktion, Beschaffung / Einkauf, Produktion, Kundenservice, Ersatzteilwesen,
          • extern mit wichtigen Kunden,
        • Strukturierung Produkt, Produktkonzept, ergänzende Berücksichtigung Qualitätsanforderungen, Anforderungen an Zubehör, Lieferzeiten,
        • Erarbeitung Absatz-, Umsatzprognose.
    • Baukasten strukturieren,
      • Varianten definieren,
      • Größenstufen für Hauptfunktionsteile, andere Einzelteile, Bauteilgruppen festlegen,
        • minimal erforderliche Differenzierung zwischen
          • größerer Variantenvielfalt geringwertigerer Maschine,
          • geringerer Variantenvielfalt hochwertigerer Maschine,
        • Stufensprünge, Zusammenfassungen an Absatzprognosen, technischen Bedarfen orientieren, beispielsweise
          • hoher Absatz, hohe Anforderung an Technikdaten,
          • niedriger Absatz, niedrige Anforderungen an Technikdaten,
      • unterschiedliche, konstruktive Varianten in neuer Variante integrieren,
      • Werkstoff-Varianten für größere Beanspruchungen bei gleichen Geometrien festschreiben.
  • Dokumentation verbessern
    • Erstellung CAD-Tabellenzeichnungen, Variantenzeichnungen,
    • Erfassung Einzelteile (Rohteile, Fertigungsteile) für Beschaffung auf Materialnummern-Ebene in Bauteillisten,
    • Darstellung Baureihenvarianz für Vertrieb mit Produktkennzeichnung, Lieferprogramm-, Verkaufsprogramm-, Produktprogramm-Klassifikation Ausführungsvarianten:
      • Standardserienprogramm mit standardisierten Einzelteilen, Bauteilgruppen in Materialstämmen der Ausführungsvariante hinterlegt,
        • alle Fertigteile auf Lager, kürzeste Lieferzeit,
        • Beschaffung / Einkauf Zukaufteile per Standardbeschaffungsprozess, kurze Lieferzeit,
      • auftragsspezifisch erweiterter Produktstandard mit wenig Konstruktionsaufwand, Fertigstellung Konstruktionsunterlagen, Arbeits-, Montagepläne, CNC-Programme, Prüfpläne nach Auftragserteilung, längere Lieferzeit,
      • Variante nach Kundenwunsch, Einzeldokumentation, Einzelbeschaffung, keine Bevorratung, Vollkostenkalkulation.
Produktionsstruktur variantengerecht segmentieren

Zielsetzung: minimale Durchlaufzeiten durch

  • kurze Transport-, Wartezeiten,
  • schnellen Teilezugriff,
  • optimalen Materialfluss (Ware zum Mann, statt Mann zur Ware).

Dazu:

  • Fertigungssegmentierung nach Motorenbauarten,
  • Zuordnung zu Fertigungssegmenten
    • Arbeitsvorbereitung,
    • Betriebsmittel,
    • Produktionstechnik,
  • Zerspanung als teilespezifische, engpassgesteuerte Inselfertigung mit inselnaher Fertigungssteuerung,
  • Roh-, Fertigteillager zu Zerspanung, Montagestationen.
Produkt-, Produktionsstruktur abstimmen
  • Strukturierung Hauptprozesse, Teilprozesse nach Produktklassifikation, Produktionsstruktur,
  • Produktionsstruktur anpassen,
  • Teile auftragsbezogen just-in-time fertigen,
  • Teile mit längeren Rüstzeiten, deutlich erhöhtem Steuerungsaufwand, hohem Teilewert, häufigem Bedarf in größeren Stückzahlen nach Kanban-Prinzip fertigen.
Angebots-, Auftragsabwicklung standardisieren
  • Pflicht: Angebotsprogramm mit
    • Auswahl Hauptmodule, Variantenauswahl, Motorenzeichnung, Zubehörauswahl,
    • Möglichkeit rasch komplette Angebotsunterlagen zu erstellen, inklusive beispielsweise Datenblätter, Schnitt-, Maßbilder, Preisliste.
  • Kür: Produktkonfiguration über Aggregate-, Variantenkonfigurator.

Variantenmanagement – Beispiel Zielkosten bei Produkten für Großserienfertigung, Massenfertigung

Nachfolgend Beratungsansatz, Vorgehensweise zur Entwicklung komplexer Produkte für die Großserienfertigung, Massenfertigung mittels Zielkostenrechnung (Target-Costing), einer Arbeitsmethode, -technik des Design-to-cost-Ansatzes (DTC) – Entwicklung einer neuen Produktbaureihe im Gerätebau, hier einer Espressomaschine.

Zielsetzung

  • Prozesskostenoptimierung, Prozesskostenreduzierung, Optimierung Gesamtkosten über Produktlebenszyklus (Planung, Entwicklung Produkt bis Rücknahme vom Markt) mittels Zielkostenrechnung (Target-Costing), einer möglichen Methode der Lebenszykluskostenrechnung (Life-Cycle-Costing).

Aufgabenstellung

  • Ermittlung Zielkosten Produkt, Produktkomponenten bei
    • Großserienfertigung,
    • Massenfertigung,
    • High-Tech-Branchen mit komplexitätsbehafteten Produkten, hohen Produktivitätsanforderungen.
  • Entwicklung Produkt zu maximal vom Kunden erlaubten Kosten bei Erfüllung der vom Kunden definierten Funktionsmerkmale erarbeitet über Marktforschung, Kundenbefragung.

Übersicht Vorgehen, Arbeitsinhalte, Schritte

  • Zielkostenrechnung (Target-Costing)
    • Zielkosten berechnen,
    • Anteil Zielkosten an Kosten der jeweiligen Produktkomponenten berechnen,
    • Zielkostenerreichung berechnen, notwendige Kostensenkung erreichen, umsetzen,
    • Zielkostenerreichung überwachen.

Schritte nachfolgend im Einzelnen.

Zielkosten berechnen
  • Maximal erlaubte Kosten durch Saldierung des am Markt durchsetzbarem Ziel-Preises vom erforderlichem Ziel-Gewinn,
  • Ermittlung Fertigungskosten, Zukaufkosten,
  • Ermittlung Deckungslücke,
  • Erarbeitung Einsparungen, Kostensenkungsmaßnahmen zur Schließung Deckungslücke auf Basis
    • aktueller Organisation, Prozesse, Systeme,
    • weiterer Kostensenkungspotenziale.
Anteil Zielkosten an Kosten der jeweiligen Produktkomponenten berechnen
  • Spaltung Zielkosten, entsprechend Kostenentstehung, -verursachung auf jeweilige Produktelemente, Produktkomponenten, -funktionen verteilen,
  • Erfüllung Kundennutzen mittels Produktfunktionen-Produktkomponenten, Produktbaugruppen-Matrix analysieren,
    • harte Produktfunktionen für technische Funktionalität,
    • weiche Produktfunktionen für Produkthandhabung,
  • Produktfunktionen, Einschätzung deren Bedeutung (Funktionsbedeutung) in Prozent,
  • Produktkomponenten, Produktbaugruppen, Einschätzung deren Anteil an der Funktionserfüllung in Prozent,
  • Berechnung Beitrag zum Kundennutzen (Funktionsteilgewicht) = Funktionsbedeutung x Beitrag zur Funktionserfüllung.
Zielkostenerreichung berechnen, notwendige Kostensenkung erreichen, umsetzen
  • Ermittlung Kostenanteile Produktkomponenten, Produktbaugruppen in Prozent,
  • Zielkostenindex nach harten, weichen Produktfunktionen berechnen als Quotient aus Funktionsteilgewicht und Kostenanteil,
  • bei Produktkomponenten, Produktbaugruppen mit Zielkostenindex größer 1 Herstellkosten senken, da Produktkomponenten-, Produktbaugruppen-Kosten im Vergleich zum Kundennutzen zu hoch.
Zielkostenerreichung überwachen
  • Zielkostenindex 1 je Produktkomponente, Produktbaugruppe
    • halten,
    • noch erzielen,
  • dazu weitere Einsparpotenziale, Kostensenkungen bei Produktkomponenten, -baugruppen realisieren.

Variantenmanagement – Beispiel Komplexitätsreduktion im Anlagenbau

Anlagenauslegung, Ausführungsversion bestimmt beispielsweise durch:

  • Determinanten, Parameter Baureihe,
  • Leistung nach Stufen,
  • Ablauf Produktionsverfahren, Kernprozess, Teilprozesse,
  • Anforderungen des Einzelfalls, beispielsweise
    • Layout Werk,
    • länderspezifische Normen,
    • Umwelteinflüsse Standort,
  • Konfiguration bestimmende Anlagenkomponenten.

Vorgehen, Arbeitshinhalte:

Phase 1:

  • Gesamtanlage in abgrenzbare Anlagenkomponenten
    • teilen,
    • strukturieren,
    • modularisieren,
  • für alle Anlagenkomponenten modulare Baukästen erarbeiten,
  • Funktionsmodule, Hauptbaugruppen, Baugruppen je Anlagenkomponente
    • vereinbaren,
    • wiederverwendbar auslegen.

Phase 2:

Standardisierung, Modularisierung Anlagenkomponenten:

  • Anlagenkomponenten nach Potenzialen zur Standardisierung kategorisieren, priorisieren,
  • Je Anlagenkomponente
    • Liste möglicher Ausführungsmerkmale, Ausprägungen verschiedener Anlagentypen aufstellen, inklusive Sonderlösungen, auf Variantenraum reduzieren, dazu Liste
      • zuerst auf technisch sinnvolle, mit vertretbaren Aufwendungen realisierbare Anlagenvarianz eingrenzen,
      • anschließend auf die aus Sicht Vertrieb, Kunden, Markt aufgrund
        • Erfahrung realisierter Anlagen (Kundenlösungen),
        • Markttrends,
  • relevante Lösungen – den sogenannten Relevanzraum – weiter eingrenzen.
  • Ergebnis Relevanzraum teilen in
    • Standardkomponenten ohne kundenspezifischen Konstruktionsaufwand,
    • Relevanzkomponenten mit nicht standardisierbarem, rein von Umsetzung Kundenwünsche lösungsabhängigem Konstruktionsanteil (kunden-, auftragsabhängige Positionen, Umfänge kennzeichnen),
  • Standardkomponenten, Relevanzkomponenten
    • in Hauptbaugruppen, Baugruppen zusammenfassen,
    • Komplexitätstreiber eliminieren,
    • Standardisierung Schnittstellen umsetzen.
  • Je Anlagenkomponente
    • Strukturstücklisten für alle Standard-, Relevanzkomponenten erstellen,
    • Baugruppenvarianten hinterlegen.
  • Zeichnungen, Stromlaufpläne, Arbeitspläne, Spezifikationen, Prüfpläne etc. hinterlegen.

Ergebnis: variantenspezifische Strukturstücklisten.

Phase 3:

Zusammenstellung von

  • Anlagenteilsysteme aus Hauptbaugruppen, Baugruppen,
  • Musteranlagen aus Anlagenteilsystemen.

Zielsetzung im Vertrieb:

  • Vermarktung: Anbieten, Durchsetzen eigener, technisch, wirtschaftlich favorisierter Lösung.
  • Angebotserstellung:
    • maximale Verwendung von Standardkomponenten. Dazu: Konfiguration der (möglichst) alle Kundenforderungen abbildenden Anlage der Reihenfolge nach über
      • Musteranlagen,
      • Anlagenteilsysteme,
      • Hauptbaugruppen, Baugruppen mit
        • Standardkomponenten, Relevanzkomponenten,
    • kundenspezifische Konstruktionsanteile der Relevanzkomponenten
      • darlegen,
      • im verbleibenden Variantenraum kennzeichnen, beschreiben, spezifizieren,
    • bei Abweichen von definierten Variantenräumen, Anlagen als Sonderlösungen konfigurieren, anbieten.
  • Unterstützt durch
    • Funktionsbeschreibungen Standardkomponenten mit Verfahrens-, Prozessschema,
    • Angebotstexte zum Verkauf eigener, technisch, wirtschaftlich favorisierter Lösung, beispielsweise Standardkomponenten, gegebenenfalls Relevanzkomponenten,
    • ergänzende Produktinformationen mit Beschreibung, Darstellung funktionsbestimmender Anlageneigenschaften, Alleinstellungsmerkmalen, gelieferter Anlagen, Referenzen.

Sofern kein Produktkonfigurator existiert, bedienergeführte Produktinformations-, Angebotssoftware zur Sicherstellung eindeutiger Klärung des Kundenauftrags einsetzen, nutzbar für Beratung, Angebotsbearbeitung.

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Sie sind Mitglied der Geschäftsführung, Geschäftsleitung, Gesellschafter, Vorstand, Aktionär, Lieferant, Gläubiger, Bank, Investor?

Unzureichendes Variantenmanagement, mangelnde Beherrschung Variantenvielfalt im Unternehmen ist offenbar durch

  • keine kollisionsfrei, ohne Umhängen von Stücklisten baubaren Produkte,
  • Entvariierung von Maximalstücklisten zu konfigurierten Varianten,
  • regelmäßige Fehlkonstruktionen,
  • unnötige Bestellungen,
  • viele Fehlteile in der Produktion,
  • lange Durchlaufzeiten,
  • große Produktivitätsverluste,
  • hohe Lagerbestände?

Die Produkte des Unternehmens erfüllen Kunden-, Marktanforderungen nur mit erheblichen Mehrkosten aufgrund

  • nicht ausreichender Standardisierung, Modularisierung,
  • fehlender, unternehmensspezifischer Lösung zur Reduktion Variantenvielfalt, Komplexität,
  • mit vorhandenen Produktbaukästen nicht vollständig konfigurierbaren Produktvarianten,
  • Konfiguration Kundenauftrag, Produktvarianten bis zur Stückliste durch deren Umhängen,
  • hohem Aufwand Auftragskonstruktion,
  • zahlreicher, kostentreibender Faktoren in der Auftragsabwicklung,

und führen zu Komplexität im Unternehmen?

Sie suchen zur Beherrschung der Variantenvielfalt, dauerhaften Kostensenkung nach geeigneten Methoden des

  • Variantenmanagements, beispielsweise zum
    • Variantenvielfalt reduzieren,
    • Variantenkosten senken,
    • Variantenkomplexität verringern,
    • ständige Variantenoptimierung sicherstellen?
  • Komplexitätsmanagements,
    • Möglichkeiten zur
      • Reduktion Produktvielfalt,
      • Reduktion Variantenvielfalt,
      • Standardisierung, Modularisierung Produktlinien,
    • Maßnahmen zur
      • Reduktion Varianten,
      • Komplexitätsreduzierung,
      • Komplexitätsvermeidung,
    • intelligente Lösungen zu
      • Produktkonfiguration,
      • Baukästen?
  • Der EBIT des Unternehmens ist zu gering, negativ?
  • Im Unternehmen ist zu viel Kapital gebunden, das Working Capital ist zu hoch?
  • Ihre Bank fordert Unterstützung durch eine Unternehmensberatung?

Sie haben Fragen beispielsweise zu folgenden Themen?

Kostensenkung

über die gesamte Wertschöpfungskette

  • Forschung, Entwicklung,
  • Neu-, Auftragskonstruktion,
  • Einkauf,
  • Arbeitsvorbereitung,
  • Vorfertigung,
  • Vor-, Endmontage,
  • Materialwirtschaft, Lager, Logistik,
  • Service,

in Bereichen der Verwaltung

  • Finanzen,
  • Personal,
  • Produktmanagement,
  • Marketing,
  • strategischer Einkauf,
  • IT (Informationstechnik, -Systeme),
  • Qualitätsmanagement.

gegebenenfalls über die gesamte Lieferkette (Supply Chain Management)

in verschiedenen Industrien, Branchen, beispielsweise

  • Automobilzulieferer (Automotive),
  • Maschinenbau, Anlagenbau,
  • Elektrik, Elektronik,
  • Metall, Kunststoff,
  • Medizintechnik,
  • Bauwirtschaft, Bauzulieferindustrie,
  • Großhandel, Einzelhandel.
Reduktion Komplexität

Konzeption, Durchführung Projekte zur Verbesserung Produktentstehungs-, -herstellungsprozess (PEHP), beispielsweise zu folgenden Aufgabenstellungen

  • Beherrschung, Vermeiden Komplexität,
  • Entscheidung Streichung, Bereinigung Produktportfolio,
  • Optimierung, Vereinfachung Produktstrukturen,
  • Standardisierung, Modularisierung,
  • Beherrschung Varianten mittels Variantenmanagement,
    • Variantenreduzierung – Reduktion Varianz (Varianten-, Teilevielfalt),
    • variantengerechte Gestaltung Produkte, Produktionsstruktur, -abläufe,
    • geeignete Konfigurationstechniken, Konfigurationssysteme,
    • Identifikation, Eliminierung Komplexitätstreiber,
    • Aufbau einheitliches Baukastensystem,
    • eindeutige, rückfragefreie Pflichtenhefte,
    • Variantenmanagement dauerhaft als Prozess einführen,
    • Varianten-, Komplexitätsmanager (Wirtschaftsingenieur, betriebswirtschaftlich versierter Techniker mit Führungsqualitäten) Geschäftsführung unterstellen.
Senkung Komplexitätskosten
  • Implementierung, Einführung Varianten-, Komplexitätsmanager,
  • Eliminierung Komplexitätstreiber in Produkten,
  • konsequente Standardisierung Wertschöpfungskette,
  • Vermeidung Produktivitätsverluste,
  • Veränderung Ablauf-, Aufbauorganisation,
  • Optimierung Unternehmensprozesse (Geschäfts-, Wertschöpfungsprozess), IT-Systeme,
  • bei Bedarf: Prozessanalysen, Prozesskostenrechnung,
    unterstützend zur Prozessverbesserung, Prozessoptimierung: Lean Management, Six Sigma.
Konzept Reduktion Komplexität
  • Erstellung Konzept zur
    • Reduktion Komplexität im Produkt,
    • Senkung Herstellkosten,
    • Kostensenkung im Angebots-, Auftragsabwicklungsprozess,
    • Maßnahmen zur Umsetzung,
  • gemeinsam mit Führungskräften, Leistungs-, Kompetenzträgern, Mitarbeitern zuständiger Unternehmensbereiche, Abteilungen mittels
    • Workshops,
    • Einzelgesprächen,
    • Leitung Teams,
    • Change Management, Abbau Veränderungswiderstände bei Führungspersonal, Mitarbeitern,
  • Führung durch TWI nach Bedarf als Coach, Berater, Interim Manager,
  • operative Umsetzung durch Nachwuchskraft des Unternehmens, idealerweise Wirtschaftsingenieur, betriebswirtschaftlich interessierter Techniker mit Führungsqualitäten.

TWI – Partner für Unternehmenssanierung, Restrukturierung, Wachstum

Unternehmensberatung, Interim Management - Berater, Interim Manager für Kostensenkung

TWI führt keine Steuerberatung, Wirtschaftsprüfung, Rechtsberatung, Insolvenzberatung, Insolvenzverwaltung durch. Mandanten nutzen das TWI-Partnernetzwerk:

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Foto von Peter Hauk, Ansprechpartner für Variantenmanagement bei TWI

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Peter Hauk
Inhaber, Geschäftsführer
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