Kosten senken Unternehmen
Beispiel – kundenspezifische Auftragsfertigung, -montage
Kosten senken in Unternehmen durch Verbessern des PEHP
Kosten senken Unternehmen, Projektbeispiel – Aufgabenstellung, Zielsetzung
Kosten senken Unternehmen, Projektbeispiel – Kunde wählt 5 der 35 Hebel zur Ergebnisverbesserung
Kosten senken Unternehmen, Projektbeispiel – Hebel 3 aus 35: Produkte konfigurierbar gestalten, Komplexitätstreiber eliminieren
Kosten senken Unternehmen, Projektbeispiel – Hebel 32 aus 35: Angebotsprozess, Auftragsabwicklungsprozess durchgängig machen
Kosten senken Unternehmen, Projektbeispiel – Hebel 21 aus 35: Fertigung, Montage produktspezifisch, stückzahlenspezifisch, verfahrensspezifisch segmentieren
Kosten senken Unternehmen, Projektbeispiel – Hebel 33 aus 35: Führungs-, Organisationsstruktur auf Geschäfte ausrichten
Kosten senken Unternehmen, Projektbeispiel – Hebel 17 aus 35: Einsparpotentiale je Warengruppe, je Lieferanten abschätzen
Kosten senken – Maßnahmen zur Kostensenkung Personalkosten
Kosten senken – Maßnahmen zur Kostensenkung Materialkosten
Kosten senken in Unternehmen durch Verbessern des PEHP
Gemäß dem exemplarisch dargestellten Produktentstehungs-, -herstellungsprozess (PEHP) von TWI – in Unternehmen mit kundenspezifischer Einmalfertigung, Variantenfertigung mit Montage als Auftragsfertigung – kurz kundenspezifischer Auftragsfertigung, -montage – nachfolgend ein Projektbeispiel zum nachhaltigen Kosten senken in Unternehmen durch Verbesserung des PEHP.
Kosten senken Unternehmen, Projektbeispiel – Aufgabenstellung, Zielsetzung
Aufgabenstellung:
Konzept erarbeiten, zum Kosten senken über gesamten Produktentstehungs-, -herstellungsprozess in Unternehmen der Fahrzeugbau-Branche (Aufbauhersteller). Dazu:
- Fahrzeuge mit großen Stückzahlen konfigurierbar gestalten,
- Angebotsprozess, Auftragsabwicklungsprozess durchgängig gestalten,
- Werksstandorte von handwerklich geprägten, generalistischen Standorten zu industriellem Fertigungsverbund mit fokussierten Kompetenzzentren entwickeln,
- Unternehmen bei Geschäften in Umsatz, Betriebsergebnis führbar machen.
- kurzfristig mögliche Einsparungen ermitteln, professioneller einkaufen.
Zielsetzung:
Kosten senken im defizitären Unternehmen, mittelfristig profitables Unternehmen mit EBIT größer 6 Prozent, ROCE deutlich größer 10 Prozent erzielen.
Kosten senken Unternehmen, Projektbeispiel – Kunde wählt 5 der 35 Hebel zur Ergebnisverbesserung
Das Kundenprojekt hatte folgende fünf Stellhebel als Arbeitsschwerpunkte, die der Kunde aus den 7 Potenzialfeldern und 35 Stellhebeln zur Kostensenkung, Ergebnisverbesserung von TWI – siehe Kosten sparen Unternehmen – für seinen Fahrzeugbau wählte:
- aus dem Potenzialfeld 1. Vom Kundenbedarf zur Definition des kundenspezifischen Produkts
- Stellhebel 3 Produkte konfigurierbar gestalten, Komplexitätstreiber eliminieren,
- aus dem Potenzialfeld 5. Produktivität steigern,
- Stellhebel 21 Fertigung, Montage produktspezifisch, stückzahlenspezifisch, verfahrensspezifisch segmentieren,
- aus dem Potenzialfeld 7. Potenziale absichern,
- Stellhebel 32 Angebotsprozess, Auftragsabwicklungsprozess durchgängig machen,
- Stellhebel 33 Führungs-, Organisationsstruktur auf Geschäfte ausrichten,
- aus dem Potenzialfeld 4. Professionell einkaufen,
- Stellhebel 17 Einsparpotentiale je Warengruppe, je Lieferanten abschätzen.
Realisieren weiterer Stellhebel zur Kostensenkung, Ergebnisverbesserung zu späterem Zeitpunkt vorgesehen.
Ausgangssituationen, Zielsetzungen der fünf Arbeitsschwerpunkte des Projektbeispiels nachfolgend im Einzelnen:
Kosten senken Unternehmen, Projektbeispiel – Hebel 3 aus 35: Produkte konfigurierbar gestalten, Komplexitätstreiber eliminieren
Ausgangssituation:
- Produkte zu wenig modularisiert, standardisiert,
- keine klare Definierung, Abgrenzung Standardlösungen, Sonderlösungen,
- Vertriebsgeschäftsführung, Vertrieb erfüllen jeden Kundenwunsch, ungeprüft auf technische, wirtschaftliche Machbarkeit,
- Vertriebsaußendienst definiert Produktvarianz. Jeder Vertriebsmitarbeiter führt neue Varianten ein,
- Unternehmen produziert, was immer der Kunde wünscht, nicht was er braucht,
- unzureichende Kombinierbarkeit Baugruppen aufgrund fehlender Kollisionsfreiheit,
- Markt-, Auslastungs-, Prestigedruck führen zu nicht rational, emotional entschiedenen Verlustaufträgen,
- viele inkompatible Insellösungen,
- Stücklisten entstehen durch Umhängen von Stücklisten von in der Vergangenheit hergestellten Fahrzeugen,
- mehrere Tausend Fehlteile in Fertigung, Montage.
- hohe Verschrottungskosten, hoher Wertberichtigungsbedarf in Beständen.
Zielsetzung:
- Konsistentes Produktordnungssystem,
- Marktorientiert, herstellungsorientiert strukturierte Produktprogrammbreite, -tiefe,
- durchgängige Begrifflichkeit beim Beschreiben Produkthauptbaugruppen, Baugruppen-, Teilehierarchien,
- klar definiertes Produktportfolio, Variantenportfolio,
- Produktkatalog mit definierten Varianten,
- für zukünftige Produktentwicklungen: vorab definierte Basisfahrzeuge, über Baugruppen mit Varianten ausgestattet
- Fahrzeuge konfigurierbar gestaltet,
- konfigurierte, durchkonstruierte, dokumentierte Basis-Fahrzeuge, Basis-Fahrzeug-Varianten, die die optimale technische Lösung der Kundenanforderungen abbilden,
- durchgängige Konfigurierbarkeit von gewünschter Funktionalität bis Stückliste Kundenfahrzeug,
- keine Fehlteile mehr in Fertigung, Montage,
- zuverlässige Kalkulation,
- Standardteile Fahrzeug vorab kalkuliert,
- Sonderanteile anfragenspezifisch kalkuliert.
Kosten senken Unternehmen, Projektbeispiel – Hebel 32 aus 35: Angebotsprozess, Auftragsabwicklungsprozess durchgängig machen
Ausgangssituation:
- Angebotsprozess, Auftragsabwicklungsprozess weisen zahlreiche Schnittstellen mit vielen Fehlermöglichkeiten auf,
- Kundenvorstellungen vom Vertriebsaußendienst im Vorfeld zu wenig aktiv auf eigene Möglichkeiten kanalisiert,
- keine gemeinsamen Standards zum Beschreiben von Produktvarianten,
- jeder Außendienst erstellt Informationsangebote mit eigener Systematik, Methodik,
- keine einheitlich definierte Ausschreibungstexte zum Steuern Kundenbedarfe im Vorfeld,
- Kundenvorstellungen beinhalten nicht realisierbare Ausstattungs-, Produktmerkmale von Wettbewerbsprodukten,
- Vertriebsaußendienst, Vertriebsinnendienst umgehen Kundenvorstellungen, Ausstattungsmerkmale im Kundenangebot oberflächlich, statt sie zu klären, gegebenenfalls auszuräumen,
- Kundenauftrag basiert auf verbalen Funktionsanforderungen des Angebots, definiert kein eindeutiges Endprodukt, viele Freiheitsgrade für Bau des Fahrzeugs bleiben,
- Technisches Büro realisiert funktionale Anforderungen aus Kundenauftrag auf Basis Maximalstückliste mit gegenseitig nicht auf Kollisionsfreiheit geprüften Baugruppen, Stücklisten werden umgehängt.
- Während Fahrzeugabnahme durch Kunden offenbaren sich die Diskrepanzen zwischen ursprünglichen Kundenvorstellungen, tatsächlich hergestelltem Fahrzeug.
Zielsetzung:
- Etablierter Standardprozess zur Klärung Kundensonderwünsche,
- integriertes, durchgängiges Auftragsabwicklungs-, Terminwesen,
- klar definierte, gelebte Prozesse,
- einheitliche Arbeitsumgebung von Datenverarbeitungssystemen, Werkzeugen,
- Prozesse, Werkzeuge, Schnittstellen möglichst an Konzernstandards angepasst.
Kosten senken Unternehmen, Projektbeispiel – Hebel 21 aus 35: Fertigung, Montage produktspezifisch, stückzahlenspezifisch, verfahrensspezifisch segmentieren
Ausgangssituation:
- Fertigungsstandorte mit ähnlichen Fähigkeiten, alle handwerklich geprägt,
- teils generalistische Standorte bedienen ihre lokalen Märkte,
- jeder Standort montiert Fahrzeuge nach eigenen Fertigungsprinzipien,
- Werkstattfertigung für Vorfertigungsteile, Standplatzmontage für alle Fahrzeuge,
- unabhängige Konstruktionsabteilungen, Einkaufsabteilungen pro Standort mit eigenen Datenverarbeitungssystemen, Regularien,
- in der Regel Ein-Schicht-Betrieb mit wenigen Ausnahmen,
- autarke Standorte mit eigener Führung.
Zielsetzung:
- Möglichst wenige Kompetenzzentren mit eigenem Fokus, eigenen, speziellen Fähigkeiten, industriell ausgerichtet,
- Fertigungsverbund, der gemeinsam europäischen Markt, Weltmarkt bedient,
- Fertigungssegmentierung nach Standardisierungsgrad, Stückzahlen, Planbarkeit, Fahrzeugen, Fahrgestell-Typen, Gesamtzahl Fertigungsstunden,
- Fertigungs-, Montageinseln für Modulbaugruppen, getaktete Montage für Serienfahrzeuge, Standplatzmontage mit Sonderarbeitsplätzen für Einzelfahrzeuge,
- arbeitsteiliger Konstruktionsverbund, Einkaufsverbund mit integrierten Datenverarbeitungssystemen (CAD, Mechanik, Elektrik), integrierten Stücklisten, gleichen Regularien,
- generell Zwei-Schicht-Betrieb bei Fahrzeugen mit Seriencharakter in Taktmontage,
- integrierte Fertigungszentren im Konzernverbund.
Kosten senken Unternehmen, Projektbeispiel – Hebel 33 aus 35: Führungs-, Organisationsstruktur auf Geschäfte ausrichten
Ausgangssituation:
- Unternehmen nach juristischen Einheiten geführt,
- Geschäfte umsatzseitig teilweise miteinander vermischt, kostenseitig komplett miteinander vermischt,
- Aussage über Profitabilität Geschäfte nicht möglich,
- keine Führungsverantwortung nach Geschäften,
- Vertrieb (Umsatz), Neu-, Auftragskonstruktion, Produktion (Technik) unabhängig voneinander geführt,
- kein echtes Produktmanagement,
- jeder schiebt gemachte Fehler auf andere, insbesondere Technik auf Vertrieb, Vertrieb auf Technik,
- niemand ist wirklich verantwortlich, heranziehbar, jeder – selbst das jeweils für Vertriebsbereiche, Technikbereiche zuständige Geschäftsführungsmitglied – ist in der Lage, sich hinsichtlich der eigenen Verantwortlichkeit zu exkulpieren.
Zielsetzung:
- Geschäftsbereichsorganisation mit Zentralfunktionen einführen,
- dazu Unternehmen nach voneinander unabhängigen, abgrenzbaren Geschäften neu organisieren, zum Beispiel
- Fahrzeuggeschäfte,
- Komponentengeschäft,
- Ausrüstungsgeschäft,
- After Sales Geschäfte,
- Vermietungsgeschäft,
- Finanzierungsgeschäft.
- Für jedes Geschäft sind die Ressourcen über die gesamte Wertschöpfungskette zuordenbar,
- Verrechnen von Montageressourcen mit Verrechnungssätzen an jeweiliges Geschäft in den (wenigen) Fällen, in denen Montageressourcen nicht eindeutig einem Geschäft zuordenbar sind,
- für jedes Geschäft ist die klare Verantwortlichkeit für Umsatz, Ergebnis beim Geschäftsleiter. Damit sind die Ziele zum Kosten senken führbar.
Anmerkung:
Nähere Informationen zum Segmentieren der Geschäfte, sowie zum Unterteilen der hier teils zusammenfassend dargestellten Geschäfte auf Anfrage.
Kosten senken Unternehmen, Projektbeispiel – Hebel 17 aus 35: Einsparpotentiale je Warengruppe, je Lieferanten abschätzen
Ausgangssituation:
- Warengruppen teils unzureichend definiert, Artikel beziehungsweise Teilestamm nicht beziehungsweise nicht korrekt Warengruppen zugeordnet. Damit fehlt dem Unternehmen die Analysebasis zum Kosten senken bei Materialkosten.
- Konstruktionsabteilung, teilsweise Fertigung, Montage, Einkaufsabteilung, Teile der Geschäftsführung behandeln Zulieferer als Freunde,
- Festlegen von Zulieferern, Preisen teilweise in Konstruktion, Fertigung, Montage – Materialeinkauf winkt Bestellungen durch,
- keine automatisierte Bedarfsvorschau über Auftragsbestand möglich,
- viele ad-hoc-Bestellungen direkt aus der Fertigung, Montage, teils an Einkaufsabteilung vorbei,
- keine Beschaffungsmarktanalysen,
- keine Wertanalysen,
- mehrere Einkaufsabteilungen, viele, teils unbekannte Einkäufer,
- keine Transparenz, Mengenbündelung im Konzern,
- hoher manueller Bearbeitungsaufwand bei Bestellen, Dokumentenaustausch (zum Beispiel Zeichnungen, Spezifikationen, Stücklisten, Lieferavis), Rechnungsprüfung.
Zielsetzung:
- Einsparpotentiale und kaufmännische Stellhebel zur kurzfristigen Ergebnisverbesserung pro Teilegruppe, Zulieferer abgeschätzt, bewertet.
- Einsparpotentiale pro Teilegruppe zwischen vier und acht Prozent des beeinflussbaren, adressierbaren Einkaufsvolumens (EVO) – Teilgruppen waren Baugruppen, Komponenten, Metallteile, Kunststoffteile, Elektrik Elektronik, Rohstoffe, Halbzeuge, externes Bearbeiten, Dienstleistungen, Chemikalien,
- Einsparpotentiale beim indirekten Material größer 30 Prozent,
- strategischer Umgang pro Teilegruppe, Zulieferer festgelegt,
- Standardmaterialien bei Standardlieferanten effizient beschaffen,
- Materialversorgung bei Engpassmaterialien, Engpasslieferanten sicherstellen,
- Einstandspreise reduzieren, Kosten bei Materialkosten über Lieferantentage, Einzelverhandlungen, Parallelverhandlungen schnell senken,
- Bezugsstrategie bei Kernmaterialien, strategischen Materialien optimieren,
- Preiswettbewerb bei ausgewählten Kernlieferanten, strategischen Zulieferern nutzen, Zusammenarbeit effektiver gestalten, bis hin zu Wertschöpfungspartnerschaften,
- Maßnahmenplan zur Neuausrichtung Materialeinkauf erarbeitet.
Kosten senken – Maßnahmen zur Kostensenkung Personalkosten
Kostensenkungsmaßnahmen bei Personalkosten,
- Personal reduzieren, beispielsweise
- Einstellungsstopp verhängen,
- Bremser, Störer beseitigen,
- Personal nur befristet einstellen,
- befristetet Arbeitsverhältnisse nicht verlängern,
- Personalabbau Überkapazitäten,
- Personalabbau aufgrund Schichtreduzierung,
- Personal mit doppelten Funktionen, Arbeiten herausfinden, bereinigen,
- individuelle Aufhebungsverträge vereinbaren,
- Standorte, Betriebsteile stilllegen, schließen, Personal entlassen,
- Interessenausgleich, Sozialplan verhandeln, vereinbaren, Personalabbau umsetzen,
- Personalkosten reduzieren, beispielsweise
- Kurzarbeit per Betriebsvereinbarung einführen,
- Steigerung Gehälter, Löhne aussetzen, untersagen,
- Lohn-, Gehaltsverzicht vereinbaren,
- Altersteilzeit einführen,
- Frühruhestandsregelungen, vorzeitige Verrentung einführen,
- Personalnebenkosten reduzieren, beispielsweise
- Zulagen, Zuschläge, Prämien, Vorschüsse, Sonderzahlungen streichen,
- Urlaubsgeld, Weihnachtsgeld streichen,
- Pensionen abbauen,
- Einsatz eigenes Personal maximieren, beispielsweise
- Werkverträge, Personaldienstleister kündigen,
- Dienstverträge freie Mitarbeiter kündigen,
- Dienstverträge Aushilfen kündigen,
- Arbeitszeiten flexibilisieren,
- Überstunden abbauen,
- Betriebsferien anordnen.
Kosten senken – Maßnahmen zur Kostensenkung Materialkosten
- Sofortmaßnahmen, beispielsweise
- Beschaffung außerhalb standardisierter Beschaffungswege untersagen,
- Bedarfe durch Verzicht senken,
- Verträge konsolidieren, verhandeln, zugänglich machen, Nutzung sicherstellen,
- Einkaufsvolumen (EVO) analysieren, beispielsweise
- Artikelstamm Warengruppen zuordnen, gegebenenfalls Warengruppen überarbeiten, Zuordnungen korrigieren,
- außerhalb Einkaufsabteilung laufende Materialien, Dienstleistungen hinzufügen,
- bestehende Klassifizierung an ECLASS anpassen, Warengruppen zuordnen,
- Engpassteile, Single Source-Teile identifizieren,
- hausgemachte Lieferantenmonopole herausfinden, auflösen,
- Spezifikationen mit Kostentreiber-Charakter überarbeiten,
- Kostentreiber bei Hochpreisoasen bestimmen, Zielpreise festlegen,
- relevante Kostenreiber bei einfachen Teilen erkennen, Veränderungen, Kostenreduzierung erarbeiten, Zielpreise festlegen,
- Preise von Systemen, Modulen entbündeln, Teile, Komponenten selbst anfragen,
- gegebenenfalls Prozesskostenabfragen für ausgewählte B-, C-Teile durchführen,
- bei Materialien mit schwankenden Marktpreisen Preisgleitklauseln erarbeiten,
- Herstellungsprozess bei einfachen Teilen, Komponenten benchmarken,
- Optimierungspotenziale Beschaffung, Logistik erarbeiten, Vorgaben definieren,
- beeinflussbares, adressierbares Einkaufsvolumen (EVO) verhandeln, dazu beispielsweise
- beeinflussbares, adressierbare Einkaufsvolumen (Einstandspreise, Mengen, Volumina) nach Warengruppen, Zulieferern ermitteln,
- Einsparpotenziale nach Zulieferern, Warengruppen abschätzen,
- Verhandlungen vorbereiten, dazu unter anderem
- einheitliche Einkaufsbedingungen, Lieferbedingungen, Angebotsformulare entwickeln,
- relevante Zeichnungen, Spezifikationen, Normen aktualisieren,
- Unterlagen für relevante Zukaufteile, -materialien auf Englisch erstellen,
- Prozess zur Einholung Lieferantenauskunft, Angebotsanfragen standardisieren,
- Zeichnungen, einkaufsrelevante Unterlagen ausschreibungsfähig machen,
- Verhandlungsstrategie für Schlüssellieferanten mit hohen Einkaufsvolumen, hohem Versorgungsrisiko festlegen,
- standardisierten Rahmenvertrag erarbeiten,
- bestehende Rahmenverträge prüfen,
- Ziele Einkäufer festlegen, Erfolgsprämien ausloben,
- alle relevanten Zulieferer durchverhandeln (Einzelverhandlungen, Parallelverhandlungen, Lieferantentage).
Weitere Details auf Anfrage.
Weitere Maßnahmen zur Kostensenkung Materialkosten, beispielsweise
- Bestände reduzieren,
- A-, B-Zulieferer aufbauen,
- Make or Buy (Eigenfertigung, Fremdvergabe, Outsourcing) einführen,
- Bedarfe bündeln.
Details auf Anfrage.
Weiterführende Informationen
TWI – Management-Partner für Sanierung, Restrukturierung, Turnaround
Experten, Spezialisten für Kostensenkung – Unternehmensberatung, Interim Manager
Sie sind Geschäftsführungsmitglied, Gesellschafter, Vorstand, Aktionär, Zulieferer, Gläubiger, Bank, Investor, anderer Stakeholder?
Sie haben Fragen zum Beispiel zu folgenden Themen?
Situation Unternehmen
Besprechung, beispielsweise
- Geschäftsmodell, Produkte, Leistungen,
- Liquiditätsprobleme,
- strategische Ausrichtung – Kostenführerschaft, Qualitätsführerschaft,
- strategische Ziele Gesamtunternehmen, strategische Ziele Geschäftsfelder,
- Fertigungsarten, Fertigungsformen,
- Wertschöpfung – Produktentwicklung, Neukonstruktion, Vertrieb, Auftragskonstruktion, Produktionsbereiche (Fertigung, Vormontage, Endmontage, Lackiererei, fertigungsbegleitende Qualitätssicherung), Service, Handel,
- Verwaltung – Finanzen, Controlling, Personal, Organisation, IT, Qualitätsmanagement,
- Produktentstehung, Produktentstehungsprozess, Produktherstellungsprozess,
- Kostensituation, Kostenstrukturen, relevante Kosten, Kostenarten, Kostensenkungspotenziale,
- bisher eingeleitete Kostensenkungsmaßnahmen,
- weitere Möglichkeiten zur Umsatzsteigerung, Kostenoptimierung, Kostenreduzierung, Kosteneinsparung, Kostensenkung.
Kostensenkung
- Weitere Kostensenkungsmaßnahmen Personal,
- weitere Kostensenkungsmaßnahmen Material,
- wirksame, umsetzbare Maßnahmen Kostensenkung Einkaufskosten,
- gegebenenfalls Umstrukturierung Einkaufsorganisation,
- wirksame, umsetzbare Maßnahmen Kostensenkung Logistikkosten,
- wirksame, umsetzbare Maßnahmen Kostensenkung Lagerkosten, Lagerbestand,
- wirksame, umsetzbare Maßnahmen zur Reduzierung Leerkosten,
- wirksame, umsetzbare Maßnahmen Kostensenkung sonstiger Betriebsaufwand,
- Entwicklung, Erarbeitung, Umsetzung wirksame Kostensenkungsprogramme.
Restrukturierung, Umstrukturierung
Fragen beispielsweise zu
- Veränderung Führungs-, Ablauforganisation,
- Durchsetzung betriebsbedingte, personenbedingte, verhaltensbedingte, krankheitsbedingte, außerordentliche Kündigungen,
- Kündigungen außerhalb Kündigungsschutzgesetz,
- Verhandlung, Vereinbarung Sozialplan, Interessenausgleich,
- Umsetzung Entlassungen.
Weitere Themen
Fragen beispielsweise zu
- Unternehmensführung,
- Kostenmanagement,
- erfolgsabhängige Vergütung, Zielvereinbarungen,
- Working Capital reduzieren,
- Change Management.
TWI – Management-Partner für Sanierung, Restrukturierung, Turnaround
Experten, Spezialisten für Kostensenkung – Unternehmensberatung, externe Manager interimsweise
TWI führt keine Steuerberatung, Wirtschaftsprüfung, Rechtsberatung, Insolvenzberatung, Insolvenzverwaltung durch. Mandanten nutzen das TWI-Partnernetzwerk aus
- Steuerberatern, Wirtschaftsprüfern,
- Rechtsanwälten, Fachanwälten für
- Insolvenzrecht, Insolvenzverwalter,
- Steuerrecht, Steuerstrafrecht,
- Strafrecht,
- weitere Rechtsgebiete, beispielsweise Handelsrecht, Gesellschaftsrecht, Arbeitsrecht, Wirtschaftsrecht.
TWI – Management-Partner für Sanierung, Restrukturierung, Turnaround
Unternehmensberatung, Experten für Kostenoptimierung, Kostenreduzierung, Kostensenkung
Ansprechpartner
Peter Hauk
Inhaber, Geschäftsführer
TWI Management Projekte GmbH, Starnberg
Telefon: 08151 / 44 666-0
E-Mail: info@twi-mp.de