Kosten senken Unternehmen

Beispiel – kundenspezifische Auftragsfertigung, -montage

Kosten senken in Unternehmen durch Verbessern des PEHP

Gemäß dem exemplarisch dargestellten Produktentstehungs-, -herstellungsprozess (PEHP) von TWI – in Unternehmen mit kundenspezifischer Einmalfertigung, Variantenfertigung mit Montage als Auftragsfertigung – kurz kundenspezifischer Auftragsfertigung, -montage – nachfolgend ein Projektbeispiel zum nachhaltigen Kosten senken in Unternehmen durch Verbesserung des PEHP.

Kosten senken Unternehmen, Projektbeispiel – Aufgabenstellung, Zielsetzung

Aufgabenstellung:
Konzept erarbeiten, zum Kosten senken über gesamten Produktentstehungs-, -herstellungsprozess in Unternehmen der Fahrzeugbau-Branche (Aufbauhersteller). Dazu:

  • Fahrzeuge mit großen Stückzahlen konfigurierbar gestalten,
  • Angebotsprozess, Auftragsabwicklungsprozess durchgängig gestalten,
  • Werksstandorte von handwerklich geprägten, generalistischen Standorten zu industriellem Fertigungsverbund mit fokussierten Kompetenzzentren entwickeln,
  • Unternehmen bei Geschäften in Umsatz, Betriebsergebnis führbar machen.
  • kurzfristig mögliche Einsparungen ermitteln, professioneller einkaufen.

Zielsetzung:
Kosten senken im defizitären Unternehmen, mittelfristig profitables Unternehmen mit EBIT größer 6 Prozent, ROCE deutlich größer 10 Prozent erzielen.

Kosten senken Unternehmen, Projektbeispiel – Kunde wählt 5 der 35 Hebel zur Ergebnisverbesserung

Das Kundenprojekt hatte folgende fünf Stellhebel als Arbeitsschwerpunkte, die der Kunde aus den 7 Potenzialfeldern und 35 Stellhebeln zur Kostensenkung, Ergebnisverbesserung von TWI – siehe Kosten sparen Unternehmen – für seinen Fahrzeugbau wählte:

  • aus dem Potenzialfeld 1. Vom Kundenbedarf zur Definition des kundenspezifischen Produkts
    • Stellhebel 3 Produkte konfigurierbar gestalten, Komplexitätstreiber eliminieren,
  • aus dem Potenzialfeld 5. Produktivität steigern,
    • Stellhebel 21 Fertigung, Montage produktspezifisch, stückzahlenspezifisch, verfahrensspezifisch segmentieren,
  • aus dem Potenzialfeld 7. Potenziale absichern,
    • Stellhebel 32 Angebotsprozess, Auftragsabwicklungsprozess durchgängig machen,
    • Stellhebel 33 Führungs-, Organisationsstruktur auf Geschäfte ausrichten,
  • aus dem Potenzialfeld 4. Professionell einkaufen,
    • Stellhebel 17 Einsparpotentiale je Warengruppe, je Lieferanten abschätzen.

Realisieren weiterer Stellhebel zur Kostensenkung, Ergebnisverbesserung zu späterem Zeitpunkt vorgesehen.

Ausgangssituationen, Zielsetzungen der fünf Arbeitsschwerpunkte des Projektbeispiels nachfolgend im Einzelnen:

Kosten senken Unternehmen, Projektbeispiel – Hebel 3 aus 35: Produkte konfigurierbar gestalten, Komplexitätstreiber eliminieren

Ausgangssituation:

  • Produkte zu wenig modularisiert, standardisiert,
  • keine klare Definierung, Abgrenzung Standardlösungen, Sonderlösungen,
  • Vertriebsgeschäftsführung, Vertrieb erfüllen jeden Kundenwunsch, ungeprüft auf technische, wirtschaftliche Machbarkeit,
  • Vertriebsaußendienst definiert Produktvarianz. Jeder Vertriebsmitarbeiter führt neue Varianten ein,
  • Unternehmen produziert, was immer der Kunde wünscht, nicht was er braucht,
  • unzureichende Kombinierbarkeit Baugruppen aufgrund fehlender Kollisionsfreiheit,
  • Markt-, Auslastungs-, Prestigedruck führen zu nicht rational, emotional entschiedenen Verlustaufträgen,
  • viele inkompatible Insellösungen,
  • Stücklisten entstehen durch Umhängen von Stücklisten von in der Vergangenheit hergestellten Fahrzeugen,
  • mehrere Tausend Fehlteile in Fertigung, Montage.
  • hohe Verschrottungskosten, hoher Wertberichtigungsbedarf in Beständen.

Zielsetzung:

  • Konsistentes Produktordnungssystem,
  • Marktorientiert, herstellungsorientiert strukturierte Produktprogrammbreite, -tiefe,
  • durchgängige Begrifflichkeit beim Beschreiben Produkthauptbaugruppen, Baugruppen-, Teilehierarchien,
  • klar definiertes Produktportfolio, Variantenportfolio,
  • Produktkatalog mit definierten Varianten,
  • für zukünftige Produktentwicklungen: vorab definierte Basisfahrzeuge, über Baugruppen mit Varianten ausgestattet
  • Fahrzeuge konfigurierbar gestaltet,
  • konfigurierte, durchkonstruierte, dokumentierte Basis-Fahrzeuge, Basis-Fahrzeug-Varianten, die die optimale technische Lösung der Kundenanforderungen abbilden,
  • durchgängige Konfigurierbarkeit von gewünschter Funktionalität bis Stückliste Kundenfahrzeug,
  • keine Fehlteile mehr in Fertigung, Montage,
  • zuverlässige Kalkulation,
  • Standardteile Fahrzeug vorab kalkuliert,
  • Sonderanteile anfragenspezifisch kalkuliert.

Kosten senken Unternehmen, Projektbeispiel – Hebel 32 aus 35: Angebotsprozess, Auftragsabwicklungsprozess durchgängig machen

Ausgangssituation:

  • Angebotsprozess, Auftragsabwicklungsprozess weisen zahlreiche Schnittstellen mit vielen Fehlermöglichkeiten auf,
  • Kundenvorstellungen vom Vertriebsaußendienst im Vorfeld zu wenig aktiv auf eigene Möglichkeiten kanalisiert,
  • keine gemeinsamen Standards zum Beschreiben von Produktvarianten,
  • jeder Außendienst erstellt Informationsangebote mit eigener Systematik, Methodik,
  • keine einheitlich definierte Ausschreibungstexte zum Steuern Kundenbedarfe im Vorfeld,
  • Kundenvorstellungen beinhalten nicht realisierbare Ausstattungs-, Produktmerkmale von Wettbewerbsprodukten,
  • Vertriebsaußendienst, Vertriebsinnendienst umgehen Kundenvorstellungen, Ausstattungsmerkmale im Kundenangebot oberflächlich, statt sie zu klären, gegebenenfalls auszuräumen,
  • Kundenauftrag basiert auf verbalen Funktionsanforderungen des Angebots, definiert kein eindeutiges Endprodukt, viele Freiheitsgrade für Bau des Fahrzeugs bleiben,
  • Technisches Büro realisiert funktionale Anforderungen aus Kundenauftrag auf Basis Maximalstückliste mit gegenseitig nicht auf Kollisionsfreiheit geprüften Baugruppen, Stücklisten werden umgehängt.
  • Während Fahrzeugabnahme durch Kunden offenbaren sich die Diskrepanzen zwischen ursprünglichen Kundenvorstellungen, tatsächlich hergestelltem Fahrzeug.

Zielsetzung:

  • Etablierter Standardprozess zur Klärung Kundensonderwünsche,
  • integriertes, durchgängiges Auftragsabwicklungs-, Terminwesen,
  • klar definierte, gelebte Prozesse,
  • einheitliche Arbeitsumgebung von Datenverarbeitungssystemen, Werkzeugen,
  • Prozesse, Werkzeuge, Schnittstellen möglichst an Konzernstandards angepasst.

Kosten senken Unternehmen, Projektbeispiel – Hebel 21 aus 35: Fertigung, Montage produktspezifisch, stückzahlenspezifisch, verfahrensspezifisch segmentieren

Ausgangssituation:

  • Fertigungsstandorte mit ähnlichen Fähigkeiten, alle handwerklich geprägt,
  • teils generalistische Standorte bedienen ihre lokalen Märkte,
  • jeder Standort montiert Fahrzeuge nach eigenen Fertigungsprinzipien,
  • Werkstattfertigung für Vorfertigungsteile, Standplatzmontage für alle Fahrzeuge,
  • unabhängige Konstruktionsabteilungen, Einkaufsabteilungen pro Standort mit eigenen Datenverarbeitungssystemen, Regularien,
  • in der Regel Ein-Schicht-Betrieb mit wenigen Ausnahmen,
  • autarke Standorte mit eigener Führung.

Zielsetzung:

  • Möglichst wenige Kompetenzzentren mit eigenem Fokus, eigenen, speziellen Fähigkeiten, industriell ausgerichtet,
  • Fertigungsverbund, der gemeinsam europäischen Markt, Weltmarkt bedient,
  • Fertigungssegmentierung nach Standardisierungsgrad, Stückzahlen, Planbarkeit, Fahrzeugen, Fahrgestell-Typen, Gesamtzahl Fertigungsstunden,
  • Fertigungs-, Montageinseln für Modulbaugruppen, getaktete Montage für Serienfahrzeuge, Standplatzmontage mit Sonderarbeitsplätzen für Einzelfahrzeuge,
  • arbeitsteiliger Konstruktionsverbund, Einkaufsverbund mit integrierten Datenverarbeitungssystemen (CAD, Mechanik, Elektrik), integrierten Stücklisten, gleichen Regularien,
  • generell Zwei-Schicht-Betrieb bei Fahrzeugen mit Seriencharakter in Taktmontage,
  • integrierte Fertigungszentren im Konzernverbund.

Kosten senken Unternehmen, Projektbeispiel – Hebel 33 aus 35: Führungs-, Organisationsstruktur auf Geschäfte ausrichten

Ausgangssituation:

  • Unternehmen nach juristischen Einheiten geführt,
  • Geschäfte umsatzseitig teilweise miteinander vermischt, kostenseitig komplett miteinander vermischt,
  • Aussage über Profitabilität Geschäfte nicht möglich,
  • keine Führungsverantwortung nach Geschäften,
  • Vertrieb (Umsatz), Neu-, Auftragskonstruktion, Produktion (Technik) unabhängig voneinander geführt,
  • kein echtes Produktmanagement,
  • jeder schiebt gemachte Fehler auf andere, insbesondere Technik auf Vertrieb, Vertrieb auf Technik,
  • niemand ist wirklich verantwortlich, heranziehbar, jeder – selbst das jeweils für Vertriebsbereiche, Technikbereiche zuständige Geschäftsführungsmitglied – ist in der Lage, sich hinsichtlich der eigenen Verantwortlichkeit zu exkulpieren.

Zielsetzung:

  • Geschäftsbereichsorganisation mit Zentralfunktionen einführen,
  • dazu Unternehmen nach voneinander unabhängigen, abgrenzbaren Geschäften neu organisieren, zum Beispiel
    • Fahrzeuggeschäfte,
    • Komponentengeschäft,
    • Ausrüstungsgeschäft,
    • After Sales Geschäfte,
    • Vermietungsgeschäft,
    • Finanzierungsgeschäft.
  • Für jedes Geschäft sind die Ressourcen über die gesamte Wertschöpfungskette zuordenbar,
  • Verrechnen von Montageressourcen mit Verrechnungssätzen an jeweiliges Geschäft in den (wenigen) Fällen, in denen Montageressourcen nicht eindeutig einem Geschäft zuordenbar sind,
  • für jedes Geschäft ist die klare Verantwortlichkeit für Umsatz, Ergebnis beim Geschäftsleiter. Damit sind die Ziele zum Kosten senken führbar.

Anmerkung:
Nähere Informationen zum Segmentieren der Geschäfte, sowie zum Unterteilen der hier teils zusammenfassend dargestellten Geschäfte auf Anfrage.

Kosten senken Unternehmen, Projektbeispiel – Hebel 17 aus 35: Einsparpotentiale je Warengruppe, je Lieferanten abschätzen

Ausgangssituation:

  • Warengruppen teils unzureichend definiert, Artikel beziehungsweise Teilestamm nicht beziehungsweise nicht korrekt Warengruppen zugeordnet. Damit fehlt dem Unternehmen die Analysebasis zum Kosten senken bei Materialkosten.
  • Konstruktionsabteilung, teilsweise Fertigung, Montage, Einkaufsabteilung, Teile der Geschäftsführung behandeln Zulieferer als Freunde,
  • Festlegen von Zulieferern, Preisen teilweise in Konstruktion, Fertigung, Montage – Materialeinkauf winkt Bestellungen durch,
  • keine automatisierte Bedarfsvorschau über Auftragsbestand möglich,
  • viele ad-hoc-Bestellungen direkt aus der Fertigung, Montage, teils an Einkaufsabteilung vorbei,
  • keine Beschaffungsmarktanalysen,
  • keine Wertanalysen,
  • mehrere Einkaufsabteilungen, viele, teils unbekannte Einkäufer,
  • keine Transparenz, Mengenbündelung im Konzern,
  • hoher manueller Bearbeitungsaufwand bei Bestellen, Dokumentenaustausch (zum Beispiel Zeichnungen, Spezifikationen, Stücklisten, Lieferavis), Rechnungsprüfung.

Zielsetzung:

  • Einsparpotentiale und kaufmännische Stellhebel zur kurzfristigen Ergebnisverbesserung pro Teilegruppe, Zulieferer abgeschätzt, bewertet.
  • Einsparpotentiale pro Teilegruppe zwischen vier und acht Prozent des beeinflussbaren, adressierbaren Einkaufsvolumens (EVO) – Teilgruppen waren Baugruppen, Komponenten, Metallteile, Kunststoffteile, Elektrik Elektronik, Rohstoffe, Halbzeuge, externes Bearbeiten, Dienstleistungen, Chemikalien,
  • Einsparpotentiale beim indirekten Material größer 30 Prozent,
  • strategischer Umgang pro Teilegruppe, Zulieferer festgelegt,
  • Standardmaterialien bei Standardlieferanten effizient beschaffen,
  • Materialversorgung bei Engpassmaterialien, Engpasslieferanten sicherstellen,
  • Einstandspreise reduzieren, Kosten bei Materialkosten über Lieferantentage, Einzelverhandlungen, Parallelverhandlungen schnell senken,
  • Bezugsstrategie bei Kernmaterialien, strategischen Materialien optimieren,
  • Preiswettbewerb bei ausgewählten Kernlieferanten, strategischen Zulieferern nutzen, Zusammenarbeit effektiver gestalten, bis hin zu Wertschöpfungspartnerschaften,
  • Maßnahmenplan zur Neuausrichtung Materialeinkauf erarbeitet.

Kosten senken – Maßnahmen zur Kostensenkung Personalkosten

Kostensenkungsmaßnahmen bei Personalkosten,

  • Personal reduzieren, beispielsweise
    • Einstellungsstopp verhängen,
    • Bremser, Störer beseitigen,
    • Personal nur befristet einstellen,
    • befristetet Arbeitsverhältnisse nicht verlängern,
    • Personalabbau Überkapazitäten,
    • Personalabbau aufgrund Schichtreduzierung,
    • Personal mit doppelten Funktionen, Arbeiten herausfinden, bereinigen,
    • individuelle Aufhebungsverträge vereinbaren,
    • Standorte, Betriebsteile stilllegen, schließen, Personal entlassen,
    • Interessenausgleich, Sozialplan verhandeln, vereinbaren, Personalabbau umsetzen,

  • Personalkosten reduzieren, beispielsweise
    • Kurzarbeit per Betriebsvereinbarung einführen,
    • Steigerung Gehälter, Löhne aussetzen, untersagen,
    • Lohn-, Gehaltsverzicht vereinbaren,
    • Altersteilzeit einführen,
    • Frühruhestandsregelungen, vorzeitige Verrentung einführen,

  • Personalnebenkosten reduzieren, beispielsweise
    • Zulagen, Zuschläge, Prämien, Vorschüsse, Sonderzahlungen streichen,
    • Urlaubsgeld, Weihnachtsgeld streichen,
    • Pensionen abbauen,

  • Einsatz eigenes Personal maximieren, beispielsweise
    • Werkverträge, Personaldienstleister kündigen,
    • Dienstverträge freie Mitarbeiter kündigen,
    • Dienstverträge Aushilfen kündigen,
    • Arbeitszeiten flexibilisieren,
    • Überstunden abbauen,
    • Betriebsferien anordnen.

Kosten senken – Maßnahmen zur Kostensenkung Materialkosten

  • Sofortmaßnahmen, beispielsweise
    • Beschaffung außerhalb standardisierter Beschaffungswege untersagen,
    • Bedarfe durch Verzicht senken,
    • Verträge konsolidieren, verhandeln, zugänglich machen, Nutzung sicherstellen,

  • Einkaufsvolumen (EVO) analysieren, beispielsweise
    • Artikelstamm Warengruppen zuordnen, gegebenenfalls Warengruppen überarbeiten, Zuordnungen korrigieren,
    • außerhalb Einkaufsabteilung laufende Materialien, Dienstleistungen hinzufügen,
    • bestehende Klassifizierung an ECLASS anpassen, Warengruppen zuordnen,
    • Engpassteile, Single Source-Teile identifizieren,
    • hausgemachte Lieferantenmonopole herausfinden, auflösen,
    • Spezifikationen mit Kostentreiber-Charakter überarbeiten,
    • Kostentreiber bei Hochpreisoasen bestimmen, Zielpreise festlegen,
    • relevante Kostenreiber bei einfachen Teilen erkennen, Veränderungen, Kostenreduzierung erarbeiten, Zielpreise festlegen,
    • Preise von Systemen, Modulen entbündeln, Teile, Komponenten selbst anfragen,
    • gegebenenfalls Prozesskostenabfragen für ausgewählte B-, C-Teile durchführen,
    • bei Materialien mit schwankenden Marktpreisen Preisgleitklauseln erarbeiten,
    • Herstellungsprozess bei einfachen Teilen, Komponenten benchmarken,
    • Optimierungspotenziale Beschaffung, Logistik erarbeiten, Vorgaben definieren,

  • beeinflussbares, adressierbares Einkaufsvolumen (EVO) verhandeln, dazu beispielsweise
    • beeinflussbares, adressierbare Einkaufsvolumen (Einstandspreise, Mengen, Volumina) nach Warengruppen, Zulieferern ermitteln,
    • Einsparpotenziale nach Zulieferern, Warengruppen abschätzen,
    • Verhandlungen vorbereiten, dazu unter anderem
    • einheitliche Einkaufsbedingungen, Lieferbedingungen, Angebotsformulare entwickeln,
    • relevante Zeichnungen, Spezifikationen, Normen aktualisieren,
    • Unterlagen für relevante Zukaufteile, -materialien auf Englisch erstellen,
    • Prozess zur Einholung Lieferantenauskunft, Angebotsanfragen standardisieren,
    • Zeichnungen, einkaufsrelevante Unterlagen ausschreibungsfähig machen,
    • Verhandlungsstrategie für Schlüssellieferanten mit hohen Einkaufsvolumen, hohem Versorgungsrisiko festlegen,
    • standardisierten Rahmenvertrag erarbeiten,
    • bestehende Rahmenverträge prüfen,
    • Ziele Einkäufer festlegen, Erfolgsprämien ausloben,
    • alle relevanten Zulieferer durchverhandeln (Einzelverhandlungen, Parallelverhandlungen, Lieferantentage).

Weitere Details auf Anfrage.

Weitere Maßnahmen zur Kostensenkung Materialkosten, beispielsweise

  • Bestände reduzieren,
  • A-, B-Zulieferer aufbauen,
  • Make or Buy (Eigenfertigung, Fremdvergabe, Outsourcing) einführen,
  • Bedarfe bündeln.

Details auf Anfrage.

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Foto von Peter Hauk, Ansprechpartner für Kosten senken in Unternehmen bei TWI

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Peter Hauk
Inhaber, Geschäftsführer
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E-Mail: info@twi-mp.de

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