Kosten senken Unternehmen
Beispiel – kundenspezifische Auftragsfertigung, -montage
Kosten senken in Unternehmen – nur wie? Erfahren Sie am Beispiel einer kundenspezifischen Auftragsfertigung, -montage, wie TWI in einem Kostensenkungsprojekt Kosten nachhaltig senkt. Im dargestellten Projektbeispiel wählte der Kunde aufgrund seiner Situation im gemeinsamen Gespräch 5 der 35 von TWI definierten Hebel zur Ergebnisverbesserung für diese Fertigungsart mit ihren entsprechenden Geschäften – hier dargestellt jeweils mit Aufgabenstellung und Zielsetzung.
Erfahren Sie darüber hinaus mögliche Maßnahmen zum Kosten senken in Unternehmen bei Personalkosten und Materialkosten.
Kosten senken in Unternehmen durch Verbessern des PEHP
Kosten senken Unternehmen, Projektbeispiel – Aufgabenstellung, Zielsetzung
Kosten senken Unternehmen, Projektbeispiel – Kunde wählt 5 der 35 Hebel zur Ergebnisverbesserung
Kosten senken Unternehmen – Hebel 3 aus 35: Produkte konfigurierbar gestalten, Komplexitätstreiber eliminieren
Kosten senken Unternehmen – Hebel 32 aus 35: Angebotsprozess, Auftragsabwicklungsprozess durchgängig machen
Kosten senken Unternehmen – Hebel 21 aus 35: Fertigung, Montage produktspezifisch, stückzahlenspezifisch, verfahrensspezifisch segmentieren
Kosten senken Unternehmen – Hebel 33 aus 35: Führungs-, Organisationsstruktur auf Geschäfte ausrichten
Kosten senken Unternehmen – Hebel 17 aus 35: Einsparpotentiale je Warengruppe, je Lieferanten abschätzen
Kosten senken – Maßnahmen zur Kostensenkung Personalkosten
Kosten senken – Maßnahmen zur Kostensenkung Materialkosten
Ansprechpartner
Peter Hauk
Inhaber, Geschäftsführer
TWI Management Projekte GmbH, Starnberg
Telefon: 08151 / 44 666-0
E-Mail: info@twi-mp.de
Kosten senken in Unternehmen durch Verbessern des PEHP
Gemäß dem exemplarisch dargestellten Produktentstehungs-, -herstellungsprozess (PEHP) von TWI – in Unternehmen mit kundenspezifischer Einmalfertigung, Variantenfertigung mit Montage als Auftragsfertigung – kurz kundenspezifischer Auftragsfertigung, -montage – nachfolgend ein Projektbeispiel zum nachhaltigen Kosten senken in Unternehmen durch Verbesserung des PEHP.
Kosten senken Unternehmen, Projektbeispiel – Aufgabenstellung, Zielsetzung
Aufgabenstellung:
Konzept erarbeiten, zum Kosten senken über gesamten Produktentstehungs-, -herstellungsprozess in Unternehmen der Fahrzeugbau-Branche (Aufbauhersteller). Dazu:
- Fahrzeuge mit großen Stückzahlen konfigurierbar gestalten,
- Angebotsprozess, Auftragsabwicklungsprozess durchgängig gestalten,
- Werksstandorte von handwerklich geprägten, generalistischen Standorten zu industriellem Fertigungsverbund mit fokussierten Kompetenzzentren entwickeln,
- Unternehmen bei Geschäften in Umsatz, Betriebsergebnis führbar machen.
- kurzfristig mögliche Einsparungen ermitteln, professioneller einkaufen.
Zielsetzung:
Kosten senken im defizitären Unternehmen, mittelfristig profitables Unternehmen mit EBIT größer 6 Prozent, ROCE deutlich größer 10 Prozent erzielen.
Kosten senken Unternehmen, Projektbeispiel – Kunde wählt 5 der 35 Hebel zur Ergebnisverbesserung
Das Kundenprojekt hatte folgende fünf Stellhebel als Arbeitsschwerpunkte, die der Kunde aus den 7 Potenzialfeldern und 35 Stellhebeln zur Kostensenkung, Ergebnisverbesserung von TWI – siehe Kosten sparen Unternehmen – für seinen Fahrzeugbau wählte:
- aus dem Potenzialfeld 1. Vom Kundenbedarf zur Definition des kundenspezifischen Produkts
- Stellhebel 3 Produkte konfigurierbar gestalten, Komplexitätstreiber eliminieren,
- aus dem Potenzialfeld 5. Produktivität steigern,
- Stellhebel 21 Fertigung, Montage produktspezifisch, stückzahlenspezifisch, verfahrensspezifisch segmentieren,
- aus dem Potenzialfeld 7. Potenziale absichern,
- Stellhebel 32 Angebotsprozess, Auftragsabwicklungsprozess durchgängig machen,
- Stellhebel 33 Führungs-, Organisationsstruktur auf Geschäfte ausrichten,
- aus dem Potenzialfeld 4. Professionell einkaufen,
- Stellhebel 17 Einsparpotentiale je Warengruppe, je Lieferanten abschätzen.
Realisieren weiterer Stellhebel zur Kostensenkung, Ergebnisverbesserung zu späterem Zeitpunkt vorgesehen.
Ausgangssituationen, Zielsetzungen der fünf Arbeitsschwerpunkte des Projektbeispiels nachfolgend im Einzelnen:
Kosten senken Unternehmen – Hebel 3 aus 35: Produkte konfigurierbar gestalten, Komplexitätstreiber eliminieren
Ausgangssituation:
- Produkte zu wenig modularisiert, standardisiert,
- keine klare Definierung, Abgrenzung Standardlösungen, Sonderlösungen,
- Vertriebsgeschäftsführung, Vertrieb erfüllen jeden Kundenwunsch, ungeprüft auf technische, wirtschaftliche Machbarkeit,
- Vertriebsaußendienst definiert Produktvarianz. Jeder Vertriebsmitarbeiter führt neue Varianten ein,
- Unternehmen produziert, was immer der Kunde wünscht, nicht was er braucht,
- unzureichende Kombinierbarkeit Baugruppen aufgrund fehlender Kollisionsfreiheit,
- Markt-, Auslastungs-, Prestigedruck führen zu nicht rational, emotional entschiedenen Verlustaufträgen,
- viele inkompatible Insellösungen,
- Stücklisten entstehen durch Umhängen von Stücklisten von in der Vergangenheit hergestellten Fahrzeugen,
- mehrere Tausend Fehlteile in Fertigung, Montage.
- hohe Verschrottungskosten, hoher Wertberichtigungsbedarf in Beständen.
Zielsetzung:
- Konsistentes Produktordnungssystem,
- Marktorientiert, herstellungsorientiert strukturierte Produktprogrammbreite, -tiefe,
- durchgängige Begrifflichkeit beim Beschreiben Produkthauptbaugruppen, Baugruppen-, Teilehierarchien,
- klar definiertes Produktportfolio, Variantenportfolio,
- Produktkatalog mit definierten Varianten,
- für zukünftige Produktentwicklungen: vorab definierte Basisfahrzeuge, über Baugruppen mit Varianten ausgestattet
- Fahrzeuge konfigurierbar gestaltet,
- konfigurierte, durchkonstruierte, dokumentierte Basis-Fahrzeuge, Basis-Fahrzeug-Varianten, die die optimale technische Lösung der Kundenanforderungen abbilden,
- durchgängige Konfigurierbarkeit von gewünschter Funktionalität bis Stückliste Kundenfahrzeug,
- keine Fehlteile mehr in Fertigung, Montage,
- zuverlässige Kalkulation,
- Standardteile Fahrzeug vorab kalkuliert,
- Sonderanteile anfragenspezifisch kalkuliert.
Kosten senken Unternehmen – Hebel 32 aus 35: Angebotsprozess, Auftragsabwicklungsprozess durchgängig machen
Ausgangssituation:
- Angebotsprozess, Auftragsabwicklungsprozess weisen zahlreiche Schnittstellen mit vielen Fehlermöglichkeiten auf,
- Kundenvorstellungen vom Vertriebsaußendienst im Vorfeld zu wenig aktiv auf eigene Möglichkeiten kanalisiert,
- keine gemeinsamen Standards zum Beschreiben von Produktvarianten,
- jeder Außendienst erstellt Informationsangebote mit eigener Systematik, Methodik,
- keine einheitlich definierte Ausschreibungstexte zum Steuern Kundenbedarfe im Vorfeld,
- Kundenvorstellungen beinhalten nicht realisierbare Ausstattungs-, Produktmerkmale von Wettbewerbsprodukten,
- Vertriebsaußendienst, Vertriebsinnendienst umgehen Kundenvorstellungen, Ausstattungsmerkmale im Kundenangebot oberflächlich, statt sie zu klären, gegebenenfalls auszuräumen,
- Kundenauftrag basiert auf verbalen Funktionsanforderungen des Angebots, definiert kein eindeutiges Endprodukt, viele Freiheitsgrade für Bau des Fahrzeugs bleiben,
- Technisches Büro realisiert funktionale Anforderungen aus Kundenauftrag auf Basis Maximalstückliste mit gegenseitig nicht auf Kollisionsfreiheit geprüften Baugruppen, Stücklisten werden umgehängt.
- Während Fahrzeugabnahme durch Kunden offenbaren sich die Diskrepanzen zwischen ursprünglichen Kundenvorstellungen, tatsächlich hergestelltem Fahrzeug.
Zielsetzung:
- Etablierter Standardprozess zur Klärung Kundensonderwünsche,
- integriertes, durchgängiges Auftragsabwicklungs-, Terminwesen,
- klar definierte, gelebte Prozesse,
- einheitliche Arbeitsumgebung von Datenverarbeitungssystemen, Werkzeugen,
- Prozesse, Werkzeuge, Schnittstellen möglichst an Konzernstandards angepasst.
Kosten senken Unternehmen – Hebel 21 aus 35: Fertigung, Montage produktspezifisch, stückzahlenspezifisch, verfahrensspezifisch segmentieren
Ausgangssituation:
- Fertigungsstandorte mit ähnlichen Fähigkeiten, alle handwerklich geprägt,
- teils generalistische Standorte bedienen ihre lokalen Märkte,
- jeder Standort montiert Fahrzeuge nach eigenen Fertigungsprinzipien,
- Werkstattfertigung für Vorfertigungsteile, Standplatzmontage für alle Fahrzeuge,
- unabhängige Konstruktionsabteilungen, Einkaufsabteilungen pro Standort mit eigenen Datenverarbeitungssystemen, Regularien,
- in der Regel Ein-Schicht-Betrieb mit wenigen Ausnahmen,
- autarke Standorte mit eigener Führung.
Zielsetzung:
- Möglichst wenige Kompetenzzentren mit eigenem Fokus, eigenen, speziellen Fähigkeiten, industriell ausgerichtet,
- Fertigungsverbund, der gemeinsam europäischen Markt, Weltmarkt bedient,
- Fertigungssegmentierung nach Standardisierungsgrad, Stückzahlen, Planbarkeit, Fahrzeugen, Fahrgestell-Typen, Gesamtzahl Fertigungsstunden,
- Fertigungs-, Montageinseln für Modulbaugruppen, getaktete Montage für Serienfahrzeuge, Standplatzmontage mit Sonderarbeitsplätzen für Einzelfahrzeuge,
- arbeitsteiliger Konstruktionsverbund, Einkaufsverbund mit integrierten Datenverarbeitungssystemen (CAD, Mechanik, Elektrik), integrierten Stücklisten, gleichen Regularien,
- generell Zwei-Schicht-Betrieb bei Fahrzeugen mit Seriencharakter in Taktmontage,
- integrierte Fertigungszentren im Konzernverbund.
Kosten senken Unternehmen – Hebel 33 aus 35: Führungs-, Organisationsstruktur auf Geschäfte ausrichten
Ausgangssituation:
- Unternehmen nach juristischen Einheiten geführt,
- Geschäfte umsatzseitig teilweise miteinander vermischt, kostenseitig komplett miteinander vermischt,
- Aussage über Profitabilität Geschäfte nicht möglich,
- keine Führungsverantwortung nach Geschäften,
- Vertrieb (Umsatz), Neu-, Auftragskonstruktion, Produktion (Technik) unabhängig voneinander geführt,
- kein echtes Produktmanagement,
- jeder schiebt gemachte Fehler auf andere, insbesondere Technik auf Vertrieb, Vertrieb auf Technik,
- niemand ist wirklich verantwortlich, heranziehbar, jeder – selbst das jeweils für Vertriebsbereiche, Technikbereiche zuständige Geschäftsführungsmitglied – ist in der Lage, sich hinsichtlich der eigenen Verantwortlichkeit zu exkulpieren.
Zielsetzung:
- Geschäftsbereichsorganisation mit Zentralfunktionen einführen,
- dazu Unternehmen nach voneinander unabhängigen, abgrenzbaren Geschäften neu organisieren, zum Beispiel
- Fahrzeuggeschäfte,
- Komponentengeschäft,
- Ausrüstungsgeschäft,
- After Sales Geschäfte,
- Vermietungsgeschäft,
- Finanzierungsgeschäft.
- Für jedes Geschäft sind die Ressourcen über die gesamte Wertschöpfungskette zuordenbar,
- Verrechnen von Montageressourcen mit Verrechnungssätzen an jeweiliges Geschäft in den (wenigen) Fällen, in denen Montageressourcen nicht eindeutig einem Geschäft zuordenbar sind,
- für jedes Geschäft ist die klare Verantwortlichkeit für Umsatz, Ergebnis beim Geschäftsleiter. Damit sind die Ziele zum Kosten senken führbar.
Anmerkung:
Nähere Informationen zum Segmentieren der Geschäfte, sowie zum Unterteilen der hier teils zusammenfassend dargestellten Geschäfte auf Anfrage.
Kosten senken Unternehmen – Hebel 17 aus 35: Einsparpotentiale je Warengruppe, je Lieferanten abschätzen
Ausgangssituation:
- Warengruppen teils unzureichend definiert, Artikel beziehungsweise Teilestamm nicht beziehungsweise nicht korrekt Warengruppen zugeordnet. Damit fehlt dem Unternehmen die Analysebasis zum Kosten senken bei Materialkosten.
- Konstruktionsabteilung, teilsweise Fertigung, Montage, Einkaufsabteilung, Teile der Geschäftsführung behandeln Zulieferer als Freunde,
- Festlegen von Zulieferern, Preisen teilweise in Konstruktion, Fertigung, Montage – Materialeinkauf winkt Bestellungen durch,
- keine automatisierte Bedarfsvorschau über Auftragsbestand möglich,
- viele ad-hoc-Bestellungen direkt aus der Fertigung, Montage, teils an Einkaufsabteilung vorbei,
- keine Beschaffungsmarktanalysen,
- keine Wertanalysen,
- mehrere Einkaufsabteilungen, viele, teils unbekannte Einkäufer,
- keine Transparenz, Mengenbündelung im Konzern,
- hoher manueller Bearbeitungsaufwand bei Bestellen, Dokumentenaustausch (zum Beispiel Zeichnungen, Spezifikationen, Stücklisten, Lieferavis), Rechnungsprüfung.
Zielsetzung:
- Einsparpotentiale und kaufmännische Stellhebel zur kurzfristigen Ergebnisverbesserung pro Teilegruppe, Zulieferer abgeschätzt, bewertet.
- Einsparpotentiale pro Teilegruppe zwischen vier und acht Prozent des beeinflussbaren, adressierbaren Einkaufsvolumens (EVO) – Teilgruppen waren Baugruppen, Komponenten, Metallteile, Kunststoffteile, Elektrik Elektronik, Rohstoffe, Halbzeuge, externes Bearbeiten, Dienstleistungen, Chemikalien,
- Einsparpotentiale beim indirekten Material größer 30 Prozent,
- strategischer Umgang pro Teilegruppe, Zulieferer festgelegt,
- Standardmaterialien bei Standardlieferanten effizient beschaffen,
- Materialversorgung bei Engpassmaterialien, Engpasslieferanten sicherstellen,
- Einstandspreise reduzieren, Kosten bei Materialkosten über Lieferantentage, Einzelverhandlungen, Parallelverhandlungen schnell senken,
- Bezugsstrategie bei Kernmaterialien, strategischen Materialien optimieren,
- Preiswettbewerb bei ausgewählten Kernlieferanten, strategischen Zulieferern nutzen, Zusammenarbeit effektiver gestalten, bis hin zu Wertschöpfungspartnerschaften,
- Maßnahmenplan zur Neuausrichtung Materialeinkauf erarbeitet.
Kosten senken – Maßnahmen zur Kostensenkung Personalkosten
Kostensenkungsmaßnahmen bei Personalkosten,
- Personal reduzieren, beispielsweise
- Einstellungsstopp verhängen,
- Bremser, Störer beseitigen,
- Personal nur befristet einstellen,
- befristetet Arbeitsverhältnisse nicht verlängern,
- Personalabbau Überkapazitäten,
- Personalabbau aufgrund Schichtreduzierung,
- Personal mit doppelten Funktionen, Arbeiten herausfinden, bereinigen,
- individuelle Aufhebungsverträge vereinbaren,
- Standorte, Betriebsteile stilllegen, schließen, Personal entlassen,
- Interessenausgleich, Sozialplan verhandeln, vereinbaren, Personalabbau umsetzen,
- Personalkosten reduzieren, beispielsweise
- Kurzarbeit per Betriebsvereinbarung einführen,
- Steigerung Gehälter, Löhne aussetzen, untersagen,
- Lohn-, Gehaltsverzicht vereinbaren,
- Altersteilzeit einführen,
- Frühruhestandsregelungen, vorzeitige Verrentung einführen,
- Personalnebenkosten reduzieren, beispielsweise
- Zulagen, Zuschläge, Prämien, Vorschüsse, Sonderzahlungen streichen,
- Urlaubsgeld, Weihnachtsgeld streichen,
- Pensionen abbauen,
- Einsatz eigenes Personal maximieren, beispielsweise
- Werkverträge, Personaldienstleister kündigen,
- Dienstverträge freie Mitarbeiter kündigen,
- Dienstverträge Aushilfen kündigen,
- Arbeitszeiten flexibilisieren,
- Überstunden abbauen,
- Betriebsferien anordnen.
Kosten senken – Maßnahmen zur Kostensenkung Materialkosten
- Sofortmaßnahmen, beispielsweise
- Beschaffung außerhalb standardisierter Beschaffungswege untersagen,
- Bedarfe durch Verzicht senken,
- Verträge konsolidieren, verhandeln, zugänglich machen, Nutzung sicherstellen,
- Einkaufsvolumen (EVO) analysieren, beispielsweise
- Artikelstamm Warengruppen zuordnen, gegebenenfalls Warengruppen überarbeiten, Zuordnungen korrigieren,
- außerhalb Einkaufsabteilung laufende Materialien, Dienstleistungen hinzufügen,
- bestehende Klassifizierung an ECLASS anpassen, Warengruppen zuordnen,
- Engpassteile, Single Source-Teile identifizieren,
- hausgemachte Lieferantenmonopole herausfinden, auflösen,
- Spezifikationen mit Kostentreiber-Charakter überarbeiten,
- Kostentreiber bei Hochpreisoasen bestimmen, Zielpreise festlegen,
- relevante Kostenreiber bei einfachen Teilen erkennen, Veränderungen, Kostenreduzierung erarbeiten, Zielpreise festlegen,
- Preise von Systemen, Modulen entbündeln, Teile, Komponenten selbst anfragen,
- gegebenenfalls Prozesskostenabfragen für ausgewählte B-, C-Teile durchführen,
- bei Materialien mit schwankenden Marktpreisen Preisgleitklauseln erarbeiten,
- Herstellungsprozess bei einfachen Teilen, Komponenten benchmarken,
- Optimierungspotenziale Beschaffung, Logistik erarbeiten, Vorgaben definieren,
- beeinflussbares, adressierbares Einkaufsvolumen (EVO) verhandeln, dazu beispielsweise
- beeinflussbares, adressierbare Einkaufsvolumen (Einstandspreise, Mengen, Volumina) nach Warengruppen, Zulieferern ermitteln,
- Einsparpotenziale nach Zulieferern, Warengruppen abschätzen,
- Verhandlungen vorbereiten, dazu unter anderem
- einheitliche Einkaufsbedingungen, Lieferbedingungen, Angebotsformulare entwickeln,
- relevante Zeichnungen, Spezifikationen, Normen aktualisieren,
- Unterlagen für relevante Zukaufteile, -materialien auf Englisch erstellen,
- Prozess zur Einholung Lieferantenauskunft, Angebotsanfragen standardisieren,
- Zeichnungen, einkaufsrelevante Unterlagen ausschreibungsfähig machen,
- Verhandlungsstrategie für Schlüssellieferanten mit hohen Einkaufsvolumen, hohem Versorgungsrisiko festlegen,
- standardisierten Rahmenvertrag erarbeiten,
- bestehende Rahmenverträge prüfen,
- Ziele Einkäufer festlegen, Erfolgsprämien ausloben,
- alle relevanten Zulieferer durchverhandeln (Einzelverhandlungen, Parallelverhandlungen, Lieferantentage).
Weitere Details auf Anfrage.
Weitere Maßnahmen zur Kostensenkung Materialkosten, beispielsweise
- Bestände reduzieren,
- A-, B-Zulieferer aufbauen,
- Make or Buy (Eigenfertigung, Fremdvergabe, Outsourcing) einführen,
- Bedarfe bündeln.
Details auf Anfrage.
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