Krise Unternehmen

Wie erkennen Mitarbeiter die Krise im Unternehmen? Beispielsweise aus eigenem Zahlungsverhalten, dem Verhalten von Zulieferern, Einkauf, Disposition, Produktion, Vertrieb, Personalwesen, Buchhaltung. Ebenso aus weiteren Indizien aus der Offenen-Posten-Liste, der BWA, dem Ausnutzen bilanzieller Spielräume, dem Verhalten von Banken und gesetzlichen Vertretern. Erfahren Sie mehr zu Krisenursachen, -symptomen der drei letzten sich abzeichnenden Krisenstadien einer Unternehmenskrise: Erfolgskrise, Liquiditätskrise, Insolvenzreife.

Ansprechpartner
Peter Hauk
Inhaber, Geschäftsführer
TWI Management Projekte GmbH, Starnberg
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E-Mail: info@twi-mp.de

Wie erkennen Mitarbeiter die Krise Ihres Unternehmens?

Die Krise im Unternehmen erkennen Mitarbeiter in mehr als zehn Bereichen, in erster Linie aus

eigenem Zahlungsverhalten
dem Verhalten von Zulieferern,
Einkauf beziehungsweise Disposition,
den Produktionsbereichen,
dem Vertriebsbereich,
dem Personalbereich,
der Buchhaltung,
den OP-Listen,
der BWA,
dem Ausnutzen bilanzieller Spielräume,
dem Verhalten der Banken gegenüber dem Unternehmen,
dem Verhalten der gesetzlichen Vertreter in der Krise,

im Einzelnen nachfolgend beispielhaft genannt.

Wie beobachten Angestellte die Krise des Unternehmens aus eigenem Zahlungsverhalten?

Symptome, Auswirkungen einer Krise im Unternehmen – für Angestellte zu beobachten 1. aus dem eigenen Zahlungsverhalten, zum Beispiel durch

(teilweise) nicht mehr rechtzeitiges Erfüllen Zahlungsverpflichtungen,
Überziehen vereinbarter Zahlungsziele,
nicht Ziehen, seltenem Ziehen Skonto,
zu geringe liquide Mittel, wenn diese inklusive nicht ausgeweiteter, nicht gekündigter Kontokorrentlinie weniger als 90 Prozent der fälligen Verbindlichkeiten betragen,
Ansprüche nicht bezahlter Kreditoren,
gegebenenfalls vorliegende Mahnbescheide,
Rückstände Umsatzsteuer, Lohnsteuer, Sozialabgaben.

Wie nehmen Angestellte die Krise des Unternehmens aus dem Verhalten von Zulieferern wahr?

Anzeichen einer Krisensituation, Auswirkungen einer Krise im Unternehmen – für Angestellte wahrnehmbar 2. aus dem Verhalten von Zulieferern, zum Beispiel durch

Kürzen Kreditlinien,
Verkürzen Zahlungszielen,
Verzögern Lieferungen,
häufigerem, schnellerem Mahnen,
Liefern gegen Vorkasse, Anzahlung, Nachnahme, erforderlichem Stellen Sicherheiten.

Wie erkennen Angestellte die Krise des Unternehmens in Einkauf, Disposition?

Anzeichen einer Krisensituation, Auswirkungen einer Krise im Unternehmen – für Angestellte erkennbar 3. in Einkauf, Disposition, zum Beispiel aufgrund von mehr

spätmöglich bestellten, schleppend bezahlten Kleinmengenbestellungen,
größeren, häufigeren Bestellungen bei anderen, neuen Zulieferern, weil einige bestehende Zulieferer nur noch Vorkasselieferungen zulassen, andere Zulieferer gar nicht mehr liefern 1.

Wie erfahren Arbeiter die Krise des Unternehmens in der Produktion?

Anhaltspunkte für eine Krise im Unternehmen, Krisenanzeichen – für Arbeiter erfahrbar 4. in den Produktionsbereichen, zum Beispiel durch

zurückgehende Auslastung,
nicht mehr Erreichen notwendiger Auslastung zum Break-Even,
sinkende Produktivität,
veraltete, unwirtschaftliche Maschinen, Anlagen, Gerätschaften; ansteigende Reparaturen an denselben,
immer öfter Ersetzen qualitativ hochwertige Produktionsmaterialien durch qualitativ minderwertiges Material.

Wie erfahren Angestellte die Krise des Unternehmens im Vertriebsbereich?

Anhaltspunkte für eine Krise im Unternehmen, Krisenanzeichen – für Angestellte erfahrbar 5. im Vertrieb, beispielsweise durch

rückläufigen Auftragseingang,
vermehrt notwendige Preisnachlässe,
Zunahme Reklamationen.

Wie nimmt die Belegschaft die Krise des Unternehmens im Bereich Personal wahr?

Anhaltspunkte für eine Krise im Unternehmen, Krisenanzeichen – für die Belegschaft wahrnehmbar 6. im Personalbereich, beispielsweise durch

deutlich wahrnehmbares Verschlechtern Betriebsklima,
vermehrt negative Gerüchte zur Unternehmenslage,
Kündigung wichtiger Funktions-, Kompetenzträger, gar Führungskräfte,
zunehmende Probleme beim Besetzen freier Stellen.

Wie ermitteln Buchhaltungsmitarbeiter die Krise des Unternehmens aus der Buchhaltung?

Indizien einer Krise im Unternehmen, Krisenanzeichen – für Buchhaltungsmitarbeiter ermittelbar 7. aus der Finanzbuchhaltung, beispielsweise aufgrund

Zunahme Anfragen Buchalter beziehungsweise Buchhaltungsleitung an Geschäftsführung, wie etwas zu buchen ist, zu verstehen als Absichern für den Rechtsfall,
sich mehrender Beschwerden über fachliche Zusammenarbeit mit Steuerberatungskanzlei, beispielsweise weil als Selbstbucher nicht ausgezifferte OP-Listen zu unterschiedlichen Buchungsständen führen,
Kapazitätsengpässen, die wiederholt zum verspäteten Abgeben von Umsatzsteuervoranmeldungen führen,
Eigenkündigungen Buchhalter.

Wie realisieren Vertriebsleiter, Einkaufsleiter die Krise des Unternehmens aus der Offenen-Posten-Liste?

Indizien einer Krise im Unternehmen, Krisenanzeichen – für Vertriebsleiter, Einkaufsleiter zu realisieren 8. aus der OP-Liste, beispielsweise weil

sich der Forderungseingang verschlechtert,
Forderungsbestand schneller als Umsatz steigt,
Anzahl, Menge überfälliger Forderungen steigen,
aufgrund schleppenden Bezahlens von Rechnungen immer mehr Mahnungen auflaufen,
Lieferantenverbindlichkeiten bei gleichbleibendem Wareneinsatz steigen,
uneinbringliche Forderungen nicht wertberichtigt sind.

Wie realisieren Führungskräfte Warnsignale einer Unternehmenskrise aus der BWA?

Indizien einer Krise im Unternehmen, Krisenanzeichen – für Führungspersonal zu realisieren 9. aus der BWA, beispielsweise durch

deutliche Verluste im Vergleich zum Vorjahreszeitraum,
Kompensieren Verluste durch außerordentliche Erträge, sonstige Erträge,
steigende Personalkosten bei stagnierenden, rückgängigen Umsätzen,
nicht saisonal bedingt ansteigende Materialkosten bei stagnierenden, rückgängigen Umsätzen,
ansteigenden, sonstigen betrieblichen Aufwand bei stagnierendem, rückgängigem Umsatz.

Wie realisieren Bilanzbuchhalter die Unternehmenskrise aus dem Ausnutzen bilanzieller Spielräume?

Indikatoren einer Krise im Unternehmen, Krisensignale – realisierbar 10. aus dem Ausnutzen bilanzieller Spielräume, beispielsweise durch

Aktivieren Ingangsetzungs-, Erweiterungskosten,
Aktivieren geringwertiger Wirtschaftsgüter (GWG),
Aktivieren Gemeinkosten,
Verzichten auf degressive Abschreibungen,
Rückgängig machen Ansparabschreibungen,
großzügigeres Bemessen Nutzungsdauern,
nicht Nutzen steuerliche Sonderabschreibungsmöglichkeiten, vor allem für Neuanschaffungen,
vermehrtes Auflösen Rückstellungen,
nicht Bilden bekannter, nötiger Drohverlustrückstellungen,
kein Bilden von in der Vergangenheit gewöhnlich gebildeten, hohen Rückstellungen, beispielsweise Garantierückstellungen,
Einführen von Sale-and-Lease-Back.

Wie realisieren Finanzbuchhalter die Unternehmenskrise aus dem Verhalten der Banken?

Indikatoren einer Krise im Unternehmen, Krisenanzeichen – für Finanzbuchhalter zu realisieren 11. aus dem Verhalten der Banken gegenüber dem Kreditnehmer, beispielsweise wenn

Bankinstitute Kreditlimits (aufgrund schlechteren Ratings) senken,
Bankinstitute höhere Kreditzinsen (aufgrund schlechteren Ratings) verlangen,
Kreditgeber, gegebenenfalls Lieferanten, den Einsatz externer Berater verlangen,
weiterer Kreditbedarf besteht, keine weiteren, ausreichenden, nachrangig nutzbaren Sicherheiten mehr vorhanden sind,
Bankinstitute Kreditanfragen abschlägig bescheiden.

Wie stellt die Belegschaft die Unternehmenskrise aus dem Verhalten der gesetzlichen Vertreter fest?

Hinweise auf eine Krise im Unternehmen, Krisenindikatoren – für die Belegschaft feststellbar 12. aus dem Verhalten der gesetzlichen Vertreter in der Krise, beispielsweise aufgrund folgender Anzeichen:

Liquiditätsplanung existiert nicht beziehungsweise vorhandene Liquiditätsplanung nicht ausreichend, um rechtzeitig zu erkennen, ob die Gesellschaft zahlungsunfähig ist, zu werden droht,
Management by Kontostand,
alle anderen sind schuld (Banken, Branche, Lieferanten, Kunden, Beschäftigte),
gesetzlichen Vertreter investieren viel Zeit in die Aktivseite der Bilanz, Passivseite ist vernachlässigt,
Blindes Vertrauen in jeweils anderen Geschäftsführer, Vorstand,
Prinzip Hoffnung überwiegt,
Irrglaube, mit Erstellen Überschuldungsbilanz bis Aufstellen nächster Handelsbilanz warten zu können,
gesetzlichen Vertreter scheuen das Erfahren der tatsächlichen Lage. Die Angst vor persönlichem Haften ist zu groß,
Plan B, der schnell zu realisieren ist, existiert nicht,
innere Unruhe der gesetzlichen Vertreter wächst. Sorgen um Firma, eigene Existenzgrundlage, eigene berufliche, private Zukunft, Zukunft der Familie, Reputationsverlust bei Freunden, Geschäftspartnern lassen nicht mehr durchschlafen. Nachts Schweißperlen auf der Stirn.
gesetzlichen Vertreter wissen um eingetretene Insolvenzreife, die gegebenenfalls daraus resultierende Insolvenzverschleppung. Gesetzliche Vertreter stellen keinen Antrag auf Eröffnung Insolvenzverfahren.

Was sind Krisenursachen, Krisensignale im Krisenstadium der Erfolgskrise?

Typische Krisenursachen, Krisensignale der Erfolgskrise sind beispielsweise
Eigenkapitalkosten nicht verdient 2,
starke Gewinnrückgänge,
zunehmender Eigenkapitalverlust,
Vollständiger Verzehr Eigenkapital 3,
Nachfragerückgänge, nicht saisonbedingt,
sinkende Preise, Preisverfall,
Kostensteigerungen je verkaufter Einheit 4,
geschickte Liquiditätspolitik zur Aufrechterhaltung Zahlungsfähigkeit,
zur Sanierung nötige, finanzielle Mittel (beispielsweise für Investitionen, Sozialpläne) lassen sich unter gegebenen Umständen nicht mehr beschaffen 5,
Sanierung ohne Kapitalzuführung, gegebenenfalls auch unter Änderung bisheriger Gesellschafterstruktur, nicht mehr erreichbar 6,
Erfolgskrise kurzfristig durch singuläres Ereignis ausgelöst 7.

Was sind Krisenursachen, Krisensymptome im Krisenstadium der Liquiditätskrise?

Ursachen, Krisenanzeichen der Liquiditätskrise sind beispielsweise

Liquiditätsschwierigkeiten indizieren Insolvenzrisiko, sofern kurzfristig keine Sanierungsmaßnahmen erfolgen 8,
krisenverschärfende Finanzierungsstruktur offensichtlich 9,
fehlende Übereinstimmung Geschäftsmodell, Eigenkapitalsituation,
komplexe Finanzierungsstruktur aufgrund Vielzahl bilateraler Beziehungen zu Finanzgebern mit heterogener Interessenslage,
mangelnde Fristenkongruenz Kapitalbindung, Kapitalbereitstellung,
Klumpenrisiken in Fälligkeitsstruktur Finanzierungen,
mangelhaftes Working-Capital-Management 10,
Zahlungsschwierigkeiten,
absehbare Liquiditätslücke,
unzureichende Kapitaldienstfähigkeit,
Vorkasselieferungen,
Unternehmensexistenz gefährdet,
Insolvenzrisiko, sofern eingeleitete Maßnahmen zur Kostensenkung, Liquiditätsgenerierung aufgrund nicht ausreichender, nicht rechtzeitig bereitgestellter Finanzierung nicht umsetzbar.

Was sind Krisenursachen, Krisenhinweise im Krisenstadium Insolvenzreife?

Zahlungsunfähigkeit zum Stichtag Fortbestehensprognose (Antragspflicht),

drohende Zahlungsunfähigkeit zum Stichtag Fortbestehensprognose (Insolvenzantragsrecht),
Überschuldung zum Stichtag der Fortbestehensprognose (Antragspflicht),
Voraussetzungen für positive Fortbestehensprognose zum Stichtag Fortbestehensprognose mit geeigneten, schnell realisierbaren Maßnahmen nicht erzielbar 11,
Voraussetzungen für positive Fortbestehensprognose laufendes, folgendes Geschäftsjahr mit realisierbaren Maßnahmen nicht erzielbar,
negative Fortbestehensprognose 12,
Schutzschirmverfahren nach § 270b InsO einleiten, innerhalb maximal drei Monaten Insolvenzplan erstellen 13,
außergerichtlicher Sanierung versucht, obwohl zum Stichtag Fortbestehensprognose bereits Insolvenzantragspflicht besteht, bestand 14.

Weitere Krisenstadien

Stakeholderkrise,
Strategiekrise,
Produkt-, Absatzkrise,

unter Unternehmenskrise.

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TWI erstellt als unabhängiger Dritter gemäß Prüfungsstandards, Richtlinien des Instituts der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e. V.

handelsrechtliche Fortführungsprognosen nach § 252 Abs. 1 Nr. 2 HGB,
zu überprüfen durch Abschlussprüfer nach IDW Prüfungsstandard Die Beurteilung der Fortführung der Unternehmenstätigkeit im Rahmen der Abschlussprüfung (PS 270 n.F.) 15,
insolvenzrechtliche Fortführungsprognosen (Fortbestehensprognosen) nach IDW Standard Beurteilung des Vorliegens von Insolvenzeröffnungsgründen (S11) 16,
Sanierungsgutachten nach IDW Standard Anforderungen an Sanierungskonzepte (S6) 17,

für Rechtsformen wie

Kapitalgesellschaften (GmbH, Aktiengesellschaft AG, Unternehmergesellschaft (haftungsbeschränkt) UG, Societas Europaea SE),
Personengesellschaften ohne eigene Rechtspersönlichkeit, ohne natürliche Person als haftender Gesellschafter (GmbH & Co. KG, GmbH & Co. OHG),
Genossenschaften, Vereine, Stiftungen,

und saniert Unternehmen.

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Sie sind Geschäftsführer, Vorstandsmitglied, Anteilseigner, Aktionär, Aufsichtsrat, Finanzinstitut, Gläubiger, anderer Stakeholder?

Ihre Gesellschaft hat Ertragsprobleme? Die Gesellschaft befindet sich in

schwierigem Markt-, Wettbewerbsumfeld?
einer Unternehmenskrise?
akuten, wirtschaftlichen Schwierigkeiten?
operativer, finanzieller Notlage?
Liquiditätskrise mit ständigen, relevanten Liquiditätsengpässen?
akuter Insolvenzgefährdung?

Sie stehen kurz vor dem Unternehmenszusammenbruch? Sie benötigen

professionelle, externe Unterstützung zur Bewältigung einer Unternehmenskrise?
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ein Sanierungsgutachten für Finanzinstitute zur Sicherstellung Finanzierung, Liquidität?
Kapazität zur Entwicklung eines Sanierungsplans?
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Sie haben Fragen beispielsweise zu folgenden Themen?

Ausgangssituation

Beratung mit Geschäftsführern, Vorständen beispielsweise zu

Unternehmensstrategie,
Geschäftsfelder, Geschäfte, Produkte, Leistungen, Dienstleistungen,
Organisation, Funktionen, Prozesse, Systeme,
strategische Positionierung Geschäftsfelder, Geschäfte im Markt, Wettbewerb,
Möglichkeiten Erschließung neue Märkte,
wesentliche Erfolgsfaktoren,
wesentliche Fehler (Fehlentscheidungen, Fehlentwicklungen,
Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken,
Krisenstadien der Unternehmenskrise (Stakeholderkrise, Strategiekrise, Erfolgskrise, Produkt-, Absatzkrise, Liquiditätskrise, Insolvenz),
sinkende Preise, Deckungsbeiträge Produkte,
Absatz-, Umsatzrückgang, Entwicklung Ertrag, Liquidität,
wesentliche Abweichungen Ertrags-, Finanzplan,
Liquiditätsengpässe, mögliche Insolvenzgefährdung,
wesentliche Unsicherheiten, bestandsgefährdende Risiken,
Eigenkapitalausstattung, Eigenkapitalquote Gesellschaften,
eingeleitete, geplante Gegenmaßnahmen, bisherige Maßnahmenpläne,
weitere Handlungsbedarfe, Handlungsspielräume, Handlungsmöglichkeiten zur
- Bewältigung Ertrags-, Liquiditätskrise,
- Abwendung Insolvenzgefährdung, Insolvenz.

Unternehmenssanierung

wenn insolvenzgefährdet: Einleitung Sofortmaßnahmen Liquiditätssicherung, Abwendung Insolvenzgefährdung,
Sanierungskonzept, Sanierungsplan erstellen, dazu
- umfassende strukturelle, strukturneutrale Maßnahmen erarbeiten,
- Veränderung, Anpassung Unternehmensstrategie, gegebenenfalls strategische Neuausrichtung,
Umsetzung Sanierungsplan, Turnaround als Sanierungsberater, Interim Manager.

Mögliche Sofortmaßnahmen, Maßnahmen beispielsweise:

Liquiditätsengpass vermeiden,
Working Capital reduzieren,
nicht betriebsnotwendiges Anlagevermögen verkaufen,
Forderungsmanagement verbessern,
Überschuldung abwenden,
Factoring einführen,
Sale-Lease-Back planen, umsetzen,
Schuldenschnitt Gläubiger verhandeln, Lieferfähigkeit sicherstellen,
Kredite mit Ziel Fristenkongruenz umschulden, Konditionen verbessern, Zinsen, Tilgungen verringern,
Kapital-, Liquiditätsbeschaffung – Betriebsmittelkredite, Finanzierungsinstrumente, Beteiligung,
Maßnahmen zum Kosten senken,
- Funktionen, Organisation, Prozesse, IT anpassen,
- Personalkosten (Löhne, Gehälter), Materialkosten, sonstiger betrieblicher Aufwand senken,
- Komplexität Produkte reduzieren,
- Kosten senken in der gesamten
  - Wertschöpfung – Entwicklung, Konstruktion, Beschaffung, Produzierende Bereiche, Handel, Service,
  - Verwaltung – Finanzen, Rechnungswesen, Controlling, Organisation, Prozesse, Informationstechnik IT, Personal, Marketing, Kommunikation, Öffentlichkeitsarbeit, Produktmanagement, Strategischer Einkauf, Qualitätsmanagement,
Standorte, Werke verlagern, schließen,
gegebenenfalls Preiskalkulation überarbeiten,
Controlling optimieren,
regelmäßige Berichterstattung zur Vorlage bei Gesellschaftern, Finanzierern.

Alternative Insolvenz

Gemeinsam mit Rechtsanwalt, Fachanwalt Insolvenzrecht, Insolvenzverwalter,

rechtliche Bewertung Insolvenzreife, identifizierte Insolvenzursache,
Auswahl Insolvenzverfahren,
Vorbereitung Insolvenzantrag.

Weitere Themen

Unternehmensführung,
Unternehmensplanung,
integrierte Finanzplanung – Ertrags-, Bilanz-, Liquiditätsplanung,
Zahlungsfähigkeitsprognose (betriebswirtschaftliche Methode).

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Beratung, Interim Manager

TWI führt keine Steuerberatung, Wirtschaftsprüfung, Rechtsberatung, Insolvenzberatung, Insolvenzverwaltung, Schuldnerberatung durch. Mandanten nutzen das TWI-Partner-Netzwerk aus

Steuerberatern bei Fragen zu Buchführung, Steuern, Jahresabschlusserstellung,
Wirtschafts-, Abschlussprüfern bei Fragen zur Abschlussprüfung,
Rechtsanwälten, Fachanwälten für
- Insolvenzrecht, Insolvenzverwalter bei juristischen Fragen zu Insolvenzursachen, Insolvenzantrag, Anfechtung, Haftung (Haftungsgefahren, Haftungsrisiken), Rechtsfolgen Zahlungen, Handlungen bei Insolvenzreife, rechtliche Beratung zum Eintritt Zeitpunkt Insolvenzreife,
- Steuerrecht, Steuerstrafrecht bei Fragen zur steuerlichen Gestaltung,
- Strafrecht bei Fragen zu deliktischen, sittenwidrigen Handlungen, strafrechtlichen Tatbeständen, Begleitdelikten beispielsweise Insolvenzverschleppung Geschäftsführer, geschäftsführender Gesellschafter,
- zu weiteren Rechtsgebieten, wie Handelsrecht, Gesellschaftsrecht, Arbeitsrecht, Wirtschaftsrecht.

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