Komplexitätsmanagement – Beispiel kundenspezifische Auftragsfertigung, Auftragsmontage

Basis für Kostensenkung, Ergebnisverbesserung durch Komplexitätsreduzierung, Komplexitätsmanagement über die gesamte Wertschöpfungskette ist das grundsätzliche Verständnis des individuellen Produktentstehungs-, -herstellungsprozesses (PEHP) des Unternehmens.

Kern eines Ergebnisverbesserungs-, Komplexitätsreduzierungsprogramms durch TWI bei Unternehmen mit kundenspezifischer Auftragsfertigung, Auftragsmontage ist das Segmentieren des Produktportfolios in A-Produkte mit Seriencharakter, B-Produkte mit Einmalcharakter.

Der Produktentstehungs-, -herstellungsprozesses (PEHP) als Gesamtprozess teilt sich auf in

  • Produktentstehungsprozess PEP
  • Produktherstellungsprozess PHP

TWI definiert sieben Potenzialfelder zur Komplexitätsreduzierung, Ergebnisverbesserung über den gesamten PEHP:

Produktentstehungsprozess PEP:

1. vom Marktbedarf zum kundenspezifischen Produktangebot,
2. vom Kundenbedarf zum kundenspezifischen Auftrag,
3. vom Kundenauftrag zur auftragsspezifischen Stückliste,

Produktherstellungsprozess PHP:

4. professionell einkaufen,
5. Produktivität steigern,
6. Materialwirtschaft im Griff haben,

Für gesamten Produktentstehungsprozess, Produktherstellungsprozesses (PEHP):

7. Potenzialrealisierung absichern.

Führung, Bearbeitung Projektarbeiten über Projektteam mit relevanten Beteiligten der Wertschöpfungskette unter Freistellung vom Tagesgeschäft.

Nachfolgend Beispiele, Faktoren der Ausprägungen dieser 7 Potenzialfelder, wenn die Komplexität

  • hoch,
  • gering,

ist.

Komplexitätsmanagement – 1. vom Marktbedarf zum kundenspezifischen Produktangebot

Beispiele, Faktoren

Komplexität hoch – nicht gut:

  • Isolierte, bruchstückhafte, wenig standardisierbare, individualisierbare, kostenintransparente Produktordnungssysteme.
  • Kein klares Definieren, Abgrenzen von Standard-, Sonderlösungen.
  • Produkte, Baureihen für Kerngeschäfte, Wachstumsmärkte haben keine wettbewerbsfähigen Herstellkosten.
  • Ungenügende Kombinierbarkeit von Produktbaugruppen aufgrund fehlender Kollisionsfreiheit.
  • Markt-, Auslastungs-, Prestigedruck führen zu nicht rational, emotional entschiedenen Verlustaufträgen.
  • Viele inkompatible Insellösungen.

Komplexität gering – gut:

  • Konzeptentwicklung mit einheitlichen Begrifflichkeiten beim Beschreiben von Hauptbaugruppen, Baugruppen, Teilehierarchien. Produktkatalog mit definierten Varianten.
  • Stückzahlenprodukte im Kerngeschäft, für ausländische Wachstumsmärkte sind definiert. Lastenhefte sind in Pflichtenhefte überführt, im Konsens zwischen Geschäftsführung, Vertriebsabteilung, Neu-, Auftragskonstruktion, Einkaufsabteilung, Produktionsbereichen, Service entschieden.
  • Vorab definierte Basisprodukte, Basisproduktvarianten für alle Stückzahlengeschäfte. Baureihen für ausländische Wachstumsmärkte.
  • Ausreichende Freiheitsgrade in der Verknüpfung von Modul-/System-, Plattform-/Gleichteil-, Baukastenstrategie.
  • Zwingend erforderlich bei Konzeptentwicklung, Baureihenentwicklung, -überarbeitung: Konfigurierbarkeit, Konfiguration der Produkte mit Seriencharakter (A-Produkte) von der gewünschten Produktfunktionalität bis zur Stückliste des Kundenprodukts.
  • Etablierter Standardprozess zur Klärung von Kundensonderwünschen auf technische, wirtschaftliche, terminliche Machbarkeit.
  • Marktorientiertes Produktmanagement, gezieltes Vermarkten eigener Lösungen.
  • Kür: in Ablauforganisation prozessual verankerter Produktkonfigurator inklusive der erforderlichen Systeme.

Komplexitätsmanagement – 2. vom Kundenbedarf zum kundenspezifischen Auftrag

Beispiele, Faktoren

Komplexität hoch – nicht gut:

  • Produkte sind laut Ausschreibung, Kundenanforderung nicht oder mit erheblichem Mehraufwand zu bauen.
  • Außendienstmitarbeiter, Vertreter nutzen selbstgestrickte Unterlagen mit unterschiedlichem Qualitätsanspruch.
  • Vertrieb bearbeitet viele Angebote bei niedriger Erfolgsquote.
  • Historisch gewachsene Zuschlagskalkulation (Herstellkosten plus X) basierend auf nicht aktuellen Werten, subjektiven Erfahrungswerten.
  • Speziell bei Fahrzeugbauunternehmen: Zahlreiche Schnittstellenprobleme mit den rund 100 Niederlassungen der Fahrgestellhersteller bei
  • Ausschreibung, Angebotserstellung, Bestellung, Klärung konstruktiver Schnittstellen.

Komplexität gering – gut:

  • Vertrieb nutzt vorgefertigte, standardisierte Anfragen-, Ausschreibungs-, Lastenhefte mit Textbausteinen kollisionsfrei zu bauenden Produktbestandteilen.
  • Unrentable Anfragen über Auftragsfilter im Vorfeld erkannt, abgelehnt.
  • Konzeptentwicklung für einheitlicher Struktur von Vorkalkulation, Kundenauftragskalkulation, mitlaufender Arbeitskalkulation, Nachkalkulation des Produktionsauftrags mit realen, aus dem Betriebsabrechnungsbogen abgeleiteten Werten umgesetzt. Im Idealfall sind Standarteile des Produkts vorab kalkuliert, Sonderanteile sind anfragenspezifisch kalkuliert.
  • Funktionierendes Änderungsmanagement. Der Kunde bezahlt von ihm geforderte Änderungen.
  • Kundenauftrag ist vor Auftragsstart vollständig geklärt, vom Kunden schriftlich bestätigt. Begleitendes Nachforderungsmanagement für jeden Kundenauftrag.
  • Speziell bei Fahrzeugbauunternehmen: Konstruktive Schnittstellen zu den Fahrgestellherstellern inklusive Technikdaten, Aufbaurichtlinien sind für Konzeptentwicklung von A-Fahrzeugen mit Seriencharakter grundsätzlich abgestimmt, beispielsweise Technikdaten für Hilfsrahmen, Aufbaubefestigung, Lastverteilung, Ladungssicherung, Korrosionsschutz, Elektrik, Hydraulik.

Komplexitätsmanagement – 3. vom Kundenauftrag zur auftragsspezifischen Stückliste

Beispiele, Faktoren

Komplexität hoch – nicht gut:

  • Kundenauftrag ist nicht vollständig geklärt. Änderung des Kundenauftrags während der Laufzeit – teils nach SOP.
  • Systembrüche, viele, unzureichend bestimmte Anpassungen im ERP-System.
  • Viele verschiedene Stücklistenarten, Stücklistenstrukturen mit teils enormem manuellem, auftragsspezifischem Anpassungsbedarf.
  • Teile des Kundenauftrags laufen an der Auftragskonstruktion vorbei.
  • Fehlende, falsche Stammdaten.
  • Ständige Neukonstruktionen. Gemeinsamkeiten verschiedener Kundenaufträge wenig nutzbar.

Komplexität gering – gut:

  • Konzeptentwicklung für ein vollintegriertes, durchgängiges Auftragsabwicklungs-, Terminwesen umgesetzt. Einheitliche Systemwelt. Eingesetzte IT-Werkzeuge konzernweit genutzt.
  • Einheitliche Stücklistenstruktur mit variierbaren Sichtweisen aus Vertriebssicht, Konstruktionssicht, Fertigungssicht, Montagesicht. Elektrik-, Elektronikanteile sind in die übergeordnete Baugruppenstruktur integriert.
  • Auftragsspezifische Konstruktionskosten sind als Einzelkosten gerechnet, statt über einen Gemeinkostenzuschlag. Konstruktionstiefe ist nach Produktkategorie, Stückzahl differenziert.
  • Geklärte, personalisierte, gelebte Verantwortlichkeit für Stammdatenanlage, -pflege. Zentrale Stammdatendatei für alle System-, Softwareanwendungen.
  • Produktkategorien, Produkttypen, Produktbaugruppen, Produktvarianten unterliegen den Prinzipien des Produktordnungssystems, sind über Konstruktionsrichtlinien optimal umgesetzt.

Komplexitätsmanagement – 4. professionell Einkaufen

Beispiele, Faktoren

Komplexität hoch – nicht gut:

  • Warengruppen nicht oder nicht ausreichend definiert. Teilestamm nicht bzw. nicht korrekt Warengruppen zugeordnet.
  • Lieferanten, Einkaufspreise legt teilweise die Konstruktion fest, bei dringender Beschaffung Fehlteile gar die Teilefertigung, Montage. Der Einkauf winkt die Bestellung durch.
  • Keine automatisierte Bedarfsvorschau. Ad-hoc-Bestellungen aus Produktionsabteilungen. Keine Beschaffungsmarkt-, Wertanalysen. Make or buy klärt sich nebenbei telefonisch.
  • Viele Einkaufsabteilungen, viele teils unbekannte Einkäufer. Bei Konzernen: keine Transparenz, Mengenbündelung.
  • Hoher manueller Bearbeitungsaufwand beim Bestellen, bei Dokumentenaustausch (Zeichnungen, Spezifikationen, Stücklisten, Auftragsbestätigungen, Ursprungserklärungen, Lieferavis), Rechnungsprüfung.
  • Konzeptentwicklung für strategischen Einkauf steckt in den Anfängen fest.

Komplexität gering – gut:

  • Kaufmännische, technische, organisatorische Hebel pro Warengruppe und Lieferant sind mit Konstruktionsabteilung, Produktionsabteilungen, Vertrieb definiert, vereinbart.
  • Konzeptentwicklung für strategischen Einkauf umgesetzt.
  • Kurzfristige Verbesserungsmaßnahmen sind umgesetzt:
    • Volumen konzentrieren,
    • besten Preis erzielen,
    • wenn sinnvoll global einkaufen.
  • Langfristige Maßnahmen sind in Arbeit:
    • Re-Spezifikation,
    • Optimierung Gesamtbeschaffungskette,
    • Restrukturierung Lieferantenbeziehungen.
  • A-Lieferanten regelmäßig besucht, A-, B-Lieferanten jährlich verhandelt, im Idealfall über institutionalisierte Lieferantentage mit definierter Verhandlungsführung (Strategie, Prozess, Rollenverteilung, Psychologie), gesetzten Verhandlungszielen, mit vereinbarten Verhandlungsprotokollen.
  • Jede Warengruppe besitzt eine Second-Source, eine Global-Source.
  • Rahmenverträge senken Verhandlungsaufwand, Prozesskosten.
  • Zweit-, Drittlieferanten sind auditiert, Make-or-buy Beschaffungsobjekte sind identifiziert, Spezifikationen sind klar, die Materialversorgung läuft nahezu reibungslos.
  • Kür: Design-to-cost, Zielkostenrechnung (Target Costing), Eigenfertigung oder Fremdbezug (Make-or-buy) sind als Standardprozesse mit dem Ziel Kostensenkung, Qualitätsverbesserung als Teil der Unternehmensstrategie umgesetzt.
  • Einsparpotenziale für Produktionsmaterial, verlängerte Werkbank-Leistungen, Instandhaltung, Dienstleistungen sind realisiert; speziell im Sonderfahrzeugbau Einkaufen von Fahrgestellen gegebenenfalls über eine separate Handelsgesellschaft.
  • (konzernweiter) strategischer Einkauf ist institutionalisiert, operationalisiert.
  • Alle A-Lieferanten sind an das ERP-System angebunden. Alle Beschaffungsvorfälle laufen über das ERP-System.
  • Kür: A-, B-Lieferanten sind über eine Datenschnittstelle (konzernweit) an ein Lieferantenportal angebunden, erlaubt ständig aktuelle Bedarfsvorschau, automatisches Bestellen, Erzeugen von Lieferavis, Warenkennzeichnung, Ursprungserklärung, Abrechnen nach Gutschriftverfahren.

Komplexitätsmanagement – 5. Produktivitätssteigerung

  • Beispiele, Faktoren

Komplexität hoch – nicht gut:

  • Alles ist durch eine Tube gepresst. Keine nach Produktkategorien segmentierte Montage. Zugehörige Konzeptentwicklung für A-Produkte mit Seriencharakter, B-Produkte mit Einmalcharakter fehlt.
  • Die Arbeitsvorbereitung ist reaktiver Terminjäger.
  • Kein Zug in Fertigungsbereichen, Montagebereichen, -stationen.
  • Zu träge Personalaus-, -einstellungen führen zu Überkapazitäten bzw. Ressourcenmangel.
  • Qualitätsmängel treten bei der Endabnahme auf.

Komplexität gering – gut:

  • Segmentierte Fertigung, Montage mit
    • getakteter Fließmontage oder Linienmontage,
    • Inselfertigung mit Gruppen oder Zellen,
    • Standplatzmontage
      inklusive Zusteuern von Teilen, Produktbaugruppen, Produktmodulen aus Vorfertigung, Vormontage nach Produkt, Stückzahl.
  • Abwickeln von Großaufträgen über eigens dafür eingerichtete, auf den Kundenauftrag optimierte, spezialisierte, Montagelinien.
  • Vorausschauende, engpassorientierter Fertigungssteuerung.
  • Kür: Montagesteuerung, Änderungsmanagement, Fertigungssteuerung, Personalsteuerung sind unter Anwenden des Zugprinzips auf Material, Dokumentationen, Personal aufeinander abgestimmt. Liefertermintreue 100%.
  • Produktivitätsmessung der Werker über Ziele, Vorgabezeiten. Leistungsorientierte Montageteams.
  • Kapitalintensive Anlagen im Dreischichtbetrieb. Auffüllen mangelnder Auslastung durch profitable Fremdaufträge.
  • Funktionsfähige, fertigungsbegleitende Qualitätssicherung mit Quality Gates, Werkerselbstprüfung.
  • Grundauslastung über eigene Ressourcen, Zukauf von Ressourcen für Auftragsspitzen.
  • Flexible Arbeitszeitmodelle umgesetzt.
  • Kür: Mix aus erprobtem, rechtssicheren Fertigungsverbund mit Werksverträgen, Lohnauftragnehmern.
    Gelebte Qualitätssicherung über den gesamten PEHP. Problemlose Endabnahme.

Komplexitätsmanagement – 6. Materialwirtschaft im Griff haben

Beispiele, Faktoren

Komplexität hoch – nicht gut:

  • Langläufer sind zu spät disponiert. Engpässe bleiben lange ungelöst.
  • Mehr als fünf Prozent der Montageaufträge mit Fehlteilen.
  • Bestandsüberhänge größer ein Jahr.
  • Die ganze Firma ist ein Lager. Ungeeignete Ladungsträger. Teils schlechte Teilekennzeichnung.
  • Materialwirtschaft hängt zwischen Arbeitsvorbereitung, Produktionsabteilungen, Lager, Einkauf ohne personifizierte Verantwortung. Prinzip der Materialversorgung: Mann zur Ware, statt Ware zum Mann.
  • Konzeptentwicklung für vollintegrierte Materialwirtschaft, Logistik, Beschaffung fehlt.

Komplexität gering – gut:

  • Getaktete Montage erzwingt Solldurchlaufzeit, bedarfssynchrone Materialbereitstellung,
    • Kommissionieren der Teile zum Montageplatz am Vorabend der nächsten Frühschicht bis alle Teile vollständig am jeweiligen Montageplatz weiterverarbeitungsgerecht zugeliefert sind.
  • Keine Fehlteile in der Produktion.
  • Dispositionsregeln in Abhängigkeit von Bestandswert (A, B, C), Verbrauchsverhalten (X, Y, Z), Lebenszyklus implementiert.
  • Umschlagshäufigkeit der Bestände größer sechs Mal pro Jahr.
  • Geeignete Ladungsträger, gute Teilekennzeichnung, strukturierte Lagerorte.
  • Richtiges Material zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort bei niedrigem Bestand.
  • Materialwirtschaft, Logistik in einer Hand, im Idealfall (konzernweit) mit Einkauf, aktiv geführt, konstant optimiert.

Komplexitätsmanagement – 7. Potenzialrealisierung absichern

Beispiele, Faktoren

Komplexität hoch – nicht gut:

  • Mittelgroßes Produktionsunternehmen in ergebnisvernichtender Sandwich-Position. Handwerksbetrieb mit industriellem Overhead.
  • Keine Wachstumsstrategie mit Umsatzzielen, Ergebniszielen nach Märkten, Geschäften.
  • Konzeptentwicklung zum Ausrichten von Strategie, Organisation, Prozessen fehlt.
  • Funktionale Organisation mit Fürstentümern. Bruchstückhafte, inkonsistente Prozesslandschaft mit zahlreichen Systembrüchen.
  • Keine Ergebnistransparenz. Keine Ergebnisverantwortung nach Geschäften.
  • Geschäfte können beispielsweise sein – hier Fahrzeugbau: Neufahrzeuggeschäft, Komponentengeschäft, Ausrüstungsgeschäft, Servicegeschäft, Ersatzteilgeschäft, Aufbereitungsgeschäft (Überholung, Instandsetzung), Gebrauchtfahrzeuggeschäft).
  • Viele Zahlen, Statistiken unterschiedlichster Datenqualität ohne Bezug zu Ergebnisverbesserungsmaßnahmen, Betriebsabrechnungsbogen, GuV, Bilanz.
  • Keine effektiven leistungs-, finanzwirtschaftliche Kennzahlen. Ergebnisverbesserungsmaßnahmen erfolgen teils ohne konkrete Maßnahmenziele,
  • Verantwortung, Ergebnisse sind nicht messbar, nicht steuerbar. Maßnahmeneffekte erst über Inventur, Periodenabschluss sichtbar.
  • Verkümmertes betriebliches Vorschlagswesen.
  • Viele Mitarbeiter erledigen Dienst nach Vorschrift, innerlich gekündigt.

Komplexität gering – gut:

  • Klar positioniert als spezialisierter, mittelständischer Handwerksbetrieb mit minimalem Overhead oder als international ausgerichtetes Unternehmen.
  • Markenmanagement, Organisation auf strategische Position ausgerichtet.
  • Produktprogramm fokussiert, Komplexität reduziert auf Basis Konzeptentwicklung A-Produkte mit Seriencharakter, B-Produkte mit Einmalcharakter,
  • Fertigungsstandorte, Montagestandorte spezialisiert, Fixkosten variabilisiert.
  • Konzeptentwicklung zum Erschließen internationaler Märkte über Partner, die unternehmenseigene Produktkomponenten verbauen, über Joint-Ventures oder über 100 % Zukäufe umgesetzt.
  • Prozessorientierte Führungs-, Ablauforganisation nach Geschäften mit definierten Prozessen, Prozessverantwortlichen ohne Systembrüche.
  • Geschäftsbereiche als Profit-Center etabliert mit Umsatz-, Ergebnisverantwortung in einer Hand.
  • Realisierungsfortschritte aller Ergebnisverbesserungsmaßnahmen über etabliertes, akzeptiertes, gelebtes Kennzahlensystem gesteuert, im Ergebnis in GuV, Bilanz ablesbar.
  • Macher mobilisiert, Mitläufer engagiert, Bremser eliminiert.
  • Funktionierendes betriebliches Vorschlagswesen mit Prämienmodell.
  • Leistungsorientiertes, motivierendes Arbeitsklima mit regelmäßigen Trainings, Ergebnisbeteiligung, Sozialleistungen.
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  • von wenig Gleichteilen, Integralteilen,
  • unerreichter Zielkosten, Herstellkosten,
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  • gestiegener Gemeinkosten,
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  • nicht durchgehend konfigurierbarer Produkte, Neuprodukte,
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in Bereichen der Verwaltung

  • Finanzen,
  • Personal,
  • Produktmanagement,
  • Marketing,
  • strategische Beschaffung,
  • IT (Informationstechnik, -Systeme),
  • Qualitätsmanagement.

gegebenenfalls die gesamte Lieferkette (Supply Chain Management)

in verschiedenen Industrien, Branchen, beispielsweise

  • Automobilzulieferer (Automotive),
  • Maschinenbau, Anlagenbau,
  • Elektrik, Elektronik,
  • Metall, Kunststoff,
  • Medizintechnik,
  • Bauwirtschaft, Bauzulieferindustrie,
  • Großhandel, Einzelhandel.
Reduzierung Komplexität

Konzeption, Durchführung Projekte zur

  • Verbesserung Produktenstehungs-, -herstellungsprozess (PEHP),
  • Beherrschung, Vermeidung Komplexität,
  • Entscheidung Streichung, Bereinigung Produktportfolio,
  • Optimierung, Vereinfachung Produktstrukturen,
  • Standardisierung, Modularisierung – Methoden, Umsetzung,
  • Beherrschung Varianten mittels Variantenmanagement,
    • Bewertung Variantenvielfalt
    • Variantenszenarien,
    • Variantenentscheidung,
    • Variantenreduzierung – Reduktion Varianz (Varianten-, Teilevielfalt),
    • variantengerechten Gestaltung Produkte, Produktionsstruktur, -abläufe,
    • geeignete Konfigurationstechniken, Konfigurationssysteme,
      • Identifikation, Eliminierung Komplexitätstreiber beispielsweise im Sonderfahrzeugbau,
      • Aufbau einheitliches Baukastensystem beispielsweise im Motorenbau,
    • Erstellung eindeutiger, rückfragefreier Pflichtenhefte.
Komplexitätskosten senken
  • Implementierung, Einführung Komplexitätsmanager,
  • Eliminierung Komplexitätstreiber in Produkten,
  • konsequente Standardisierung Wertschöpfungskette,
  • Veränderung Ablauf-, Aufbauorganisation,
  • Optimierung Unternehmensprozesse (Geschäfts-, Wertschöpfungsprozess), IT-Systeme,
  • bei Bedarf: Prozessanalysen, Prozesskostenrechnung.
Baukasten einführen

Beispiel: Einzel-, Kleinserienfertigung komplexer Produkte mit vielen Varianten

  • Voraussetzungen schaffen,
  • Reduktion Komplexität,
  • variantenbestimmende Produktmerkmale, Ausführungsvarianten ermitteln,
  • Variantenkosten bestimmen,
  • Produktprogramm variantengerecht gestalten,
  • Produktkonzept erstellen,
  • Baukasten mit Baureihen strukturieren,
  • Dokumentation verbessern,
  • Produktionsstruktur variantengerecht segmentieren,
  • Produktstruktur, Produktionsstruktur abstimmen,
  • Standardisierung Angebotsprozess, Auftragsabwicklungsprozess.
Lean Management
  • Verschwendung konsequent eliminieren,
  • nicht wertschöpfende, vermeidbare Tätigkeiten bei Informationsgewinnung, Produktionssteuerung, Produktion, Produkt, Logistik vermeiden,
  • synchron, just-in-time produzieren, dazu
    • aufräumen, sauber machen,
    • Produktion glätten, nivellieren,
    • Einzelstückfluss realisieren,
    • Fließfertigung, U-Linien einführen,
    • Losgrößen verkleinern,
    • Teile-Logistik mittels Adressen, Stellflächen verbessern,
    • im Takt produzieren,
    • Arbeit standardisieren,
    • Produktqualität gewährleisten,
    • Nutzungsgrad Anlagen erhöhen,
    • Kanban einführen.

Mehr zu Lean Management.

Produktivitätssteigerung mittels Pull-Prinzip (Zug-Prinzip)

von Drucksteuerung (Push) auf Zugsteuerung (Pull) umstellen, dadurch

  • Produktivität steigern,
  • Durchlaufzeit reduzieren,
  • Bestände senken,
  • zugesagte Liefertermine sicherstellen.

Zielsetzung: Unter Anwendung des Zug-Prinzips

  • Montagesteuerung,
  • Änderungsmanagement,
  • Fertigungssteuerung,
  • Personalsteuerung,

auf

  • Material,
  • Dokumentationen,
  • Personal

abgestimmt.

Mehr zu Produktivitätssteigerung mittels Zug-Steuerung.

Komplexitätsvermeidung

Komplexitätsvermeidung, damit

  • Kostensenkung,
  • Ergebnisverbesserung
  • durch Verbessern von
    • Produktstrukturen,
    • Produktordnungssystem,
    • Produktentstehungsprozess, Produktherstellungsprozess,
  • Abstimmung Mensch, Maschine, Systeme zur Produktherstellung
    • in minimaler Zeit,
    • mit minimalem Aufwand,
    • in der von Märkten, Kunden geforderten Qualität.

Mehr zu Produktordnungssystem.

Geschäftsprozesse, Geschäftsprozessoptimierung

Beispiel: Auftragsfertigung, Auftragsmontage

  • Bewertung Prozesse
    • Aufgaben
    • Input, Output,
    • Abteilungen,
    • Systeme, Tools,
    • Stärken, Schwächen,
    • Prozessqualität,
    • Maßnahmen
  • durch Prozesseigner der
    • Teilprozesse
      • Kundenakquisition, Marktbearbeitung,
      • Kundenanfrage,
      • Merkmale, Ausprägungen (Katalog),
      • Festlegung Varianten Kunde,
      • Prüfung Varianz Kunde,
      • Kalkulation, Ermittlung Preis,
      • Erstellung Angebot, Klärung, Änderung, Überwachung,
      • Erstellung Kundenauftrag nach Auftragserteilung, -bestätigung,
      • Prozess Freigabe,
      • Änderungen,
      • Überwachung Kundenauftrag (Termine),
      • Stücklistenerstellung,
      • Zeichnungen, Anpassungskonstruktionen,
      • Anpassung Stücklisten, Arbeitspläne,
      • Fertigungssteuerung,
      • Fertigungsmaterial (Termine, Kosten),
      • Erfassung Zeit Personal,
      • Qualitätssicherung,
      • Material (Materialdisposition, -beschaffung),
      • Abwicklung Langläufer,
      • Disposition,
      • Abwicklung Bestellungen,
      • Abwicklung AV,
      • Produktion Produkte,
      • Produktion Komponenten,
      • Abweichung Mengen,
      • Nacharbeit,
      • Länderabnahme,
      • Kundenabnahme,
      • Kundenübergabe,
      • Lieferschein, Rechnung, Zollabwicklung,
      • Offene Posten Verwaltung,
      • Nachbetrachtung (Kosten, Termine, Kundenzufriedenheit)
    • Fachbereichsübergreifende, auftragsbezogene Prozesse:
      • Kommunikation, Betreuung, Bearbeitung Kunde,
      • Dokumentation.
    • Fachbereichsübergreifende Prozesse:
      • Produktmanagement,
      • Marketing.
    • Prozesse zur Unterstützung
      • Qualitätsmanagement,
      • Organisation, IT,
      • Personal,
      • Finanzbuchhaltung,
      • Controlling,
      • Führung, Projektmanagement.
  • Pragmatische, verursachungsgerechte Zuordnung Kosten ohne aufwändige Prozessanalysen zur Bewertung Bearbeitungsaufwand, Komplexitätskosten in Angebotsabwicklung, Auftragsabwicklung,

Mehr zu Geschäftsprozessoptimierung, Geschäftsprozessen.

Konzept Reduzierung steigende Komplexität

Erstellung Konzept zur

  • Reduzierung steigende Komplexität im Produkt,
  • Senkung Komplexitätskosten im Angebotsprozess, Auftragsabwicklungsprozess

gemeinsam mit Führungskräften, Leistungs-, Kompetenzträgern, Mitarbeitern relevanter Unternehmensbereiche, Abteilungen mittels

  • Workshops,
  • Einzelgesprächen,
  • Leitung Teams,
  • Change Management, Abbau Veränderungswiderstände bei Führungskräften, Mitarbeitern,

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TWI führt keine Steuerberatung, Wirtschaftsprüfung, Rechtsberatung, Insolvenzberatung, Insolvenzverwaltung durch. Mandanten nutzen das TWI-Partner-Netzwerk:

  • Steuerberater, Wirtschaftsprüfer,
  • Rechtsanwälte, Fachanwälte für
  • Insolvenzrecht, Insolvenzverwalter,
  • Steuerrecht, Steuerstrafrecht,
  • Strafrecht,
  • weitere Rechtsgebiete, beispielsweise Handelsrecht, Gesellschaftsrecht, Wirtschaftsrecht.

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Foto von Peter Hauk, Ansprechpartner für Komplexitätsmanagement bei TWI

Ansprechpartner

Peter Hauk
Inhaber, Geschäftsführer
TWI Management Projekte GmbH, Starnberg

Telefon: 08151 / 44 666-0
E-Mail: info@twi-mp.de