Unternehmenskrise - Indizien für Banken, Krisenstadien

Wie erkennen Banken eine Unternehmenskrise?

Für Bankinstitute ist eine Unternehmenskrise in mehr als zehn Bereichen erkennbar, unter anderem aus

  1. Kontoführung,
  2. (maschinell) ausgewerteten Zahlungsverkehr,
  3. Offener-Posten-Buchhaltung,
  4. Verhalten Kreditnehmer,
  5. Maßnahmen Dritter,
  6. bankinternen Beobachtungen,
  7. BWA, Summen-Salden-Listen,
  8. Besicherung des Kreditengagements
  9. OP-, Bestandslisten beziehungsweise unterjährigen Zwischenbilanzen,
  10. internem Rating,
  11. anderen Indizien,

nachfolgend jeweils mit Praxisbeispielen genannt.

Wie erkennen Banken eine Unternehmenskrise aus der Kontoführung?

Die Unternehmenskrise ist für Bankinstitute erkennbar 1. aus der Kontoführung zum Beispiel durch

  • zunehmende Inanspruchnahme Kreditlinien bis Höchstsalden außerhalb der Saison, also in guten Zeiten 1,
  • angespannte Kontoführung mit Überziehungstendenzen 2 beziehungsweise sich häufenden Überziehungen 1,
  • wiederholte, langanhaltende Inanspruchnahme Kontokorrentkredite am Kreditlimit 3,
  • ungenehmigte Überziehungen Kontokorrentkreditrahmen bei intern genehmigtem, höherem Kontokorrentkreditrahmen, der dem Kreditnehmer nicht bekannt ist,
  • nicht saisonal bedingte, andauernde Kontoüberziehungen 2 3,
  • verspätet eingehaltene, immer öfter nicht eingehaltene Rückführungsvereinbarungen 3,
  • rückgängige Kontoumsätze 2 4.

Wie erkennen Kreditinstitute eine Unternehmenskrise aus dem Zahlungsverkehr?

Die Unternehmenskrise – für Kreditinstitute erkennbar 2. aus dem (maschinell) ausgewertetem Zahlungsverkehr zum Beispiel durch

  • Änderung Zahlungsverkehr-Verhalten 4,
  • Rückgang Skontozahlungen 4,
  • Ersetzen Lastschriftzahlungen durch manuelle Zahlungen,
  • Lastschriftrückgaben 4 5,
  • Scheckrückgaben 4 5,
  • zunehmende Inanspruchnahme aus Gewährleistungen 4,
  • nicht ausgeführte Überweisungen 4 5,
  • Finanzieren über mehr Anzahlungen, bei gleichbleibendem, weniger Geschäftsvolumen,
  • häufige Überträge zwischen Kreditinstituten,
  • beantragte Vorabverfügungen für erwartete Zahlungseingänge 4,
  • Zahlungen mit Mahngebühren,
  • Mahnbescheide,
  • Zahlungen an Inkassounternehmen,
  • Zahlungen an Gerichtsvollzieher 2,
  • Kontopfändungen 2,
  • Zahlungen, die auf (neuem) debitorischen Konto eingehen.

Wie stellen Kreditinstitute eine Unternehmenskrise aus der Offenen-Posten-Buchhaltung fest?

Die Unternehmenskrise – für Kreditinstitute feststellbar 3. aus Offenen-Posten-Listen beispielsweise durch

  • offene Posten Kreditoren nehmen zu,
  • verspätete Zinszahlungen,
  • zu spätem Erbringen, nicht Erbringen Tilgungsraten zur Fälligkeit, sich aufbauender Rückstand Tilgungsraten,
  • Leasingraten laufen auf, weil ausgesetzt,
  • Ratenzahlungen Finanzamt, Sozialversicherungsträger,
  • verspätete Zahlung Steuerschulden,
  • verspätete Zahlung Arbeitnehmeranteilen an Sozialversicherungsträger.

Wie stellen Kreditinstitute eine Unternehmenskrise aus dem Verhalten des Kreditnehmers fest?

Die Unternehmenskrise ist für Kreditinstitute feststellbar 4. aus dem Verhalten des Kreditnehmers beispielsweise durch

  • immer öfter verspätetes Einreichen BWA,
  • nicht mehr wie vereinbart unaufgefordertes Zusenden Debitoren-, Kreditoren-, Warenbestandslisten 6.
  • Verzögerungen beim Einreichen Bilanzen, Gewinn-, Verlustrechnungen 2 7,
  • vordatierte Schecks 3,
  • Sprechen von kurzfristigem vorübergehendem Problem,
  • Notwendigkeit, Einforderung Ausweitung Kreditrahmen zum Beseitigen Liquiditätsengpässe.

Wie identifizieren Bankinstitute eine Unternehmenskrise aus Maßnahmen Dritter?

Die Unternehmenskrise – für Bankinstitute identifizierbar 5. aus (weiteren) Maßnahmen Dritter beispielsweise durch 8

  • Insolvenzanträge Gläubiger,
  • fruchtlose Vollstreckungen,
  • Branchengerüchte, meist von Konkurrenten, insbesondere des Außendiensts,
  • sich häufende Zahlungsklagen,
  • Zwangsversteigerungen, Zwangsverwaltung Betriebsgrundstücke 8.

Wie ermitteln Bankinstitute eine Unternehmenskrise aus bankinternen Beobachtungen?

Die Unternehmenskrise – für Bankinstitute ermittelbar 6. aus bankinternen Beobachtungen beispielsweise durch

  • vermehrte Anzahl Bankauskunft-Anfragen Dritter 2,
  • unterjährige Bonitätsanfragen Kreditversicherer 9,
  • wachsende Anzahl weiterer Kontoverbindungen 9.

Wie identifizieren Bankinstitute eine Unternehmenskrise aus BWA, Summen-Salden-Listen?

Die Unternehmenskrise – für Bankinstitute erkennbar 7. aus BWA, Summen-Salden-Listen beispielsweise durch 2

  • steigende Vorräte ohne gleichzeitiges Ansteigen Außenstände,
  • Unklarheiten Buchführung,
  • Aufdecken stiller Reserven 2.

Wie nehmen Hausbanken eine Unternehmenskrise aus der Besicherung des Kreditengagements wahr?

Die Unternehmenskrise – für Hausbanken wahrnehmbar 8. aus der Besicherung des Kreditengagements beispielsweise durch

  • sich häufende Anfragen zur Freigabe Sicherheiten 6,
  • Haften von Buchstabenkreisen einer Globalzession für andere Kreditgeber 10,
  • Bestellen nachrangiger Grundpfandrechte 10,
  • Haften nachrangiger Grundschuldanteile als Sicherheit für bestehende Kredite 10,
  • Fordern Verzichtserklärung für Revalutierungen 10,
  • Einbringen Umlaufsicherheiten in Sicherheitenpoolvertrag 10,
  • Freigeben einzelner, seit längerer Zeit aktivierter Maschinen, Fahrzeuge, anderer Gegenstände bei Grundschulden zu Gunsten anderer Kreditgeber 10.

Wie erfassen Hausbanken eine Unternehmenskrise aus OP-Listen, Bestandlisten, Zwischenbilanzen?

Die Unternehmenskrise – für Hausbanken erfassbar 9. aus Offenen Posten- und Bestandslisten, unterjährigen Zwischenbilanzen beispielsweise durch

  • geänderten Informationsumfang Listen beziehungsweise Fehlen wichtiger Informationen 6,
  • Übereinstimmen Gutschriften aus Reklamationen mit überfälligen Forderungen 6,
  • Zunehmen Anzahl, Volumen überfälliger Kundenforderungen,
  • deutliches Abbauen Warenlager ohne erkennbaren Grund – außer margenschwache Sonderverkäufe zur Liquiditätsgenerierung 11,
  • Zunehmen Anzahl, Volumen Lagerwaren ohne erkennbare Mehrumsätze,
  • sukzessive älter werdende Altersstruktur Warenlager 6.

Wie identifizieren Hausbanken eine Unternehmenskrise aus bankinternem Rating?

Die Unternehmenskrise – für Hausbanken identifizierbar 10. aus dem bankinternen Rating beispielsweise durch

  • Zugehören Kreditnehmer zu vom Kreditinstitut definierte Krisenbranche,
  • Abzeichnen anwachsender, wirtschaftlicher Schwierigkeiten Kreditnehmer,
  • zunehmend schlechteres, bankinternes Rating,
  • Erreichen bestimmten Scorings beziehungsweise Ratingwerts.

Aus welchen anderen Indizien bemerken Finanzinstitute Unternehmenskrisen?

Die Unternehmenskrise – für Finanzinstitute bemerkbar 11. aus anderen Indizien beispielsweise durch

  • Bekanntwerdenden beziehungsweise sich Häufen Personalwechsel in Schlüsselpositionen 11,
  • negative Pressemeldungen 8,
  • Plaudern, sich Beschweren Mitarbeiter Kreditnehmer 8.

Was sind Krisenursachen, Krisensignale im Krisenstadium Stakeholderkrise?

Typische Krisenursachen, Krisensignale im Krisenstadium Stakeholderkrise sind beispielsweise

  • Konflikte zwischen Unternehmensführung, Überwachungsorgan, Gesellschafter, Arbeitnehmer, Betriebsrat, Kreditinstitute, Gläubigern 12,
  • Reibungsverluste, Blockaden, die notwendige Entscheidungen verhindern 13,
  • mangelnde Erkenntnis, Akzeptanz, Kommunikation notwendiger Veränderungen, Neuausrichtung 14,
  • Bisheriges Leitbild
    • aufgrund veränderter Rahmenbedingungen überholt oder
    • im Unternehmen nicht mehr gelebt 15,
  • Blockaden, Polarisierungen innerhalb Leitungs-, Überwachsungsebene, Belegschaft 16,
  • Unternehmenskultur mitsamt Leistungsbereitschaft Belegschaft deformiert, Nachlässigkeit ausgebreitet 17,
  • aufkommendes Umfeld begünstigt, das Täuschungen, Vermögensschädigungen ermöglicht 18,
  • Aktivitäten Controlling, interne Revision bewusst behindert,
  • falsche Ergebnisse Bereiche billigend in Kauf genommen,
  • Unstimmigkeit zu Potenzialen 19,
  • Glaubwürdigkeit handelnder Personen geschwunden 20.
  • Die Krisenursachen haben keine, kaum Auswirkung auf die Ertragslage, Vermögenslage, Finanzlage.

Was sind Krisenursachen, Symptome im Krisenstadium Strategiekrise?

Typische Krisenursachen, Symptome im Krisenstadium Strategiekrise sind beispielsweise

  • mangelnde Kundenorientierung,
  • unsystematische Beobachtung Wettbewerb, dessen Entwicklung,
  • unangemessene, ineffektive Innovationen, Investitionen, die zu
  • strategischen Lücken (beispielsweise ungenügendes Produktprogramm) und
  • strukturellen Defiziten (beispielsweise unangemessene Fertigungstiefe) führen,
  • schwaches Personalmanagement 21,
  • Verlust Marktanteilen,
  • Rückgang Wettbewerbsfähigkeit 22,
  • unklare, fehlende strategische Ausrichtung für angestrebte Wettbewerbspositionen, Wettbewerbsvorteile,
  • nachhaltige Fehleinschätzungen Wettbewerbssituation, Marktentwicklung 23,
  • falsche Innovationspolitik hinsichtlich Produktportfolio, Produktionstechnik, Verfahrenstechnik,
  • Fehlinvestitionen,
  • falsch angelegte Diversifikation,
  • falsch angelegte Kooperationen 24,
  • Fehler bei Standortwahl,
  • Veränderungen Branchenstruktur, Märkte, Wettbewerbsgeschehen verschlechtern Wettbewerbssituation 25.

Noch wird ein zufriedenstellendes, ausreichendes Ergebnis erwirtschaftet.

Was sind Krisenursachen, Symptome im Krisenstadium Produkt-, Absatzkrise?

Typische Krisenursachen, Symptome der Produkt-, Absatzkrise sind beispielsweise

  • Nachfrage Hauptumsatz-, -erfolgsträger geht nicht nur vorübergehend stark zurück 26,
  • wachsende Vorratsbestände, Zunahme Kapitalbindung 27,
  • Unterauslastungen Produktionskapazitäten führen zu Ergebnisrückgang 28,
  • qualitativ nicht ausreichendes Marketing-, Vertriebskonzept,
  • Sortimentsschwächen,
  • Qualitätsprobleme Eigenprodukte,
  • Qualitätsprobleme Dienstleistungen,
  • Qualitätsprobleme Service,
  • falsch eingeschätzte Preisentwicklung,
  • Fehler Preispolitik,
  • Schwächen Liefertreue,
  • Fehler Vertriebssteuerung,
  • Falsche Anreizsysteme Vertrieb 29.

Unzureichendes Vorsteuerergebnis.

Weitere Krisenstadien

  • Erfolgskrise,
  • Liquiditätskrise,
  • Insolvenz

unter Krise Unternehmen.

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TWI – Management von Sanierung, Restrukturierung, Turnaround

TWI erstellt als unabhängiger Dritter gemäß Prüfungsstandards, Richtlinien des Instituts der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e. V.

  • handelsrechtliche Fortführungsprognosen nach § 252 Abs. 1 Nr. 2 HGB,
  • zu überprüfen durch Abschlussprüfer nach IDW Prüfungsstandard Die Beurteilung der Fortführung der Unternehmenstätigkeit im Rahmen der Abschlussprüfung (PS 270 n.F.) 30,
  • insolvenzrechtliche Fortführungsprognosen (Fortbestehensprognosen) nach IDW Standard Beurteilung des Vorliegens von Insolvenzeröffnungsgründen (S11) 31,
  • Sanierungsgutachten nach IDW Standard Anforderungen an Sanierungskonzepte (S6) 32,

für Rechtsformen wie

  • Kapitalgesellschaften (GmbH, Aktiengesellschaft AG, Unternehmergesellschaft (haftungsbeschränkt) UG, Societas Europaea SE),
  • Personengesellschaften ohne eigene Rechtspersönlichkeit (GmbH & Co. KG, GmbH & Co. OHG),
  • Genossenschaften, Vereine, Stiftungen,

und saniert Unternehmen.

TWI - Sanierung, Turnaround, Wachstum

Sie sind Geschäftsführer, Vorstand, Anteilseigner, Aktionär, Aufsichtsrat, Finanzinsititut, Gläubiger, anderer Stakeholder?
Sie benötigen umfassendes Expertenwissen, Unterstützung in einer Unternehmenskrise?
Fachwissen, Management-Kapazität bei Unternehmensanierung, Umstrukturierung, Turnaround eines Krisenunternehmens?
Sie haben Fragen zum Beispiel zu folgenden Themen?

Ausgangssituation

Erörterung mit Geschäftsführer, Vorstand, beispielsweise

  • Geschäftsmodell, Geschäftsfelder, Geschäfte, Standorte,
  • Positionierung Geschäftsfelder, Markt, Wettbewerb,
  • Unternehmenslage, -entwicklung, -planung,
  • Gesellschafter, Gesellschaften,
  • Organisation, Führung (Geschäftsführung, Führungskräfte), Prozesse, Systeme,
  • Innovationen, Technologien,
  • Finanzen, Finanzierungspartner, Sicherheiten,
  • freie Liquidität, Möglichkeiten Liquiditätsbeschaffung,
  • Krisensituation, Ausprägung Unternehmenskrise, Krisensymptome Krisenstadien,
    • Erfolgskrise, Ertragskrise, Rentabilitätskrise (Produkte, Absatz, Ergebnis),
    • Liquiditätskrise,
  • Ursachen rückläufige Ertragskraft, Ertragsprobleme, Ertragskrise,
  • Ursachen Liquiditätsprobleme, Liquiditätskrise,
    • beispielsweise Fehlentwicklungen, Führungsfehler, Managementfehler, Entwicklung Märkte,
  • Insolvenzgefährdung,
  • Eigenkapitalausstattung, bilanzielles Eigenkapital,
  • Handlungsmöglicheiten,
  • bisheriges Krisenmanagement,
  • bereits eingeleitete Maßnahmen,
  • Erfolgspotenziale, Erfolgsfaktoren,
  • Ziele Umsatz, Betriebsergebnis,
  • strategische, operative Ziele (quantitativ, qualitativ),
  • Anpassung strategische Ausrichtung,
  • Einschätzung Chancen, Risiken,
  • Sanierungskonzept, Sanierungsplan,
  • Sofortmaßnahmen, mittel-, langfristige Maßnahmen,
    • Liquiditätsbeschaffung, -generierung,
    • Umstrukturierung.
Insolvenzreifeprüfung

Wenn insolvenzgefährdet, eingetretene Zahlungsunfähigkeit, Überschuldung prüfen,

  • Indizien, Anzeichen, Hinweise, Indikatoren,
  • Abgrenzung Zahlungseinstellung, Zahlungsstockung,
  • Zahlungsfähigkeitsprognose (betriebswirtschaftliche Methode),
  • Liquiditätsstatus,
  • Liquiditätsbilanz,
  • integrierte Ertrags-, Vermögens-, Finanzplanung,
  • gegebenenfalls Ermittlung Zeitpunkt Eintritt Zahlungsunfähigkeit,
  • Einleitung Gegenmaßnahmen, Sofortmaßnahmen zur unmittelbaren Abwendung Insolvenzgefährdung,
  • Planung mittel-, langfristige Maßnahmen zum Zahlungsfähigkeit sicherstellen,
  • gegebenenfalls Reinvermögen berechnen, Überschuldung beseitigen, gegebenenfalls stille Reserven heben.
Unternehmenssanierung

Beispielsweise

  • Ermittlung
    • Ursachen Verluste,
    • innerbetriebliche Krisenursachen,
    • Deckungsbeiträge Eigenprodukte, Handelsprodukte Leistungen,
    • wesentliche Unsicherheiten, bestandsgefährdende Risiken,
  • Entwicklung, Erstellung Sanierungsplan mit
    • Anpassung strategische Ausrichtung, Positionierung, gegebenenfalls strategische Neuausrichtung,
    • strukturellen, strukturneutralen, leistungswirtschaftliche, finanzwirtschaftlichen Sanierungsmaßnahmen,
    • Kosten senken Wertschöpfung, operativ tätige Abteilungen, beispielsweise Entwicklung, Vertriebsaußen-, -innendienst, Kalkulation, Konstruktion, Einkauf, Disposition, Produktion inklusive Materialwirtschaft, Logistik, Service,
    • Zentralfunktionen, beispielsweise Unternehmensentwicklung, Finanzen, Rechnungswesen, Controlling, Organisation, Prozesse, Informationstechnik IT, Personal, Marketing, Kommunikation, Öffentlichkeitsarbeit, Produktmanagement, Strategischer Einkauf, Qualitätsmanagement.
    • Anpassung Organisation (Struktur, Funktionen), Prozesse, Systeme,
    • Working Capital reduzieren (Forderungen eintreiben, Verbindlichkeiten strecken, Bestände (Lagerbestände, work in process) senken,
    • Liquiditätsengpässe vermeiden, Finanzierungslücken schließen,
    • Umsätze steigern,
  • Realisierung Sanierungsplan,
  • Sanierung gesamte Wertschöpfungskette auf Basis integriertem Ertrags-, Vermögens-, Finanzplan:
    • Verhandlung, Umsetzung
      • Schuldenschnitt Lieferanten, Gläubiger,
      • Sozialplan, Interessenausgleich mit Interessensvertretern Arbeitnehmer, Betriebsrat,
    • Standorte verlegen, schließen,
    • nicht betriebsnotwendiges Anlagevermögen verkaufen,
    • Einwerbung Kapital,
    • Verhandlung, Einigung Finanzierungspartner Umwandlung kurzfristig zur Verfügung stehende Liquidität in langfristige Darlehen, Kredite mit Ziel Fristenkongruenz, Reduzierung Zinslast,
  • Optimierung Controlling,
  • regelmäßige Berichterstattung Gesellschafter, Banken,

Führung, Krisenmanagement durch TWI Sanierungsexperten wahlweise als Sanierungsberater, Interim Manager.

Insolvenz

Gemeinsam mit Fachanwalt Insolvenzrecht, Insolvenzverwalter:

  • Bewertung Ergebnis Insolvenzreifeprüfung, verbleibender Handlungsspielraum,
  • wirtschaftskriminalistische Anzeichen Insolvenzreife,
  • Haftungsgefahren Insolvenzverschleppung,
  • mögliche Insolvenzverfahren (Regelinsolvenz, Planinsolvenz, Schutzschirm, Eigenverwaltung),
  • Beurteilung Insolvenz als Alternative,
  • Vorbereitung, Stellung Insolvenzantrag.
Weitere Themen

Unternehmensstrategie,
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TWI führt keine Steuerberatung, Wirtschaftsprüfung, Rechtsberatung, Insolvenzberatung, Insolvenzverwaltung, Schuldnerberatung durch. Mandanten nutzen das TWI-Partner-Netzwerk aus

  • Steuerberatern bei Fragen, Beratung beispielsweise zu Steuern, Bilanzierung,
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    • Insolvenzrecht, Insolvenzverwalter bei juristischen Fragen, Beratung zu Insolvenzantragspflicht, Insolvenz, Insolvenzverfahren, Insolvenzantrag, Anfechtung, Haftung,
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TWI – Experten für Sanierung, Turnaround, Wachstum

Unternehmensberatung, Interim Management

Foto von Peter Hauk, Ansprechpartner für Unternehmenskrise bei TWI

Ansprechpartner

Peter Hauk
Inhaber, Geschäftsführer
TWI Management Projekte GmbH, Starnberg

E-Mail: info@twi-mp.de
Telefon: 08151 / 44 666-0

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