Wie lässt sich Unternehmenswachstum planen und erzielen?

Kernfrage ist:
Mit welcher Strategie, demnach mit welchen Technologien, Produkten, Leistungen, Kunden, Vertriebskanälen, Wertschöpfung, Ressourcen, unter Einsatz welcher Führung, Führungssysteme, Organisation, Prozesse, Systeme, Mitarbeiter, Infrastruktur lassen sich Wachstum, Ergebnis erzielen, Liquidität erzeugen, Unternehmenswert steigern?

TWI schlägt zur Beantwortung dieser Frage ein Wachstumsprojekt mit 4 Phasen vor:

  1. Transparenz herstellen (2-4 Wochen),
  2. Wachstumsstrategie ausarbeiten (4-6 Wochen),
  3. Wachstumsvoraussetzungen schaffen (4-6 Wochen),
  4. Wachstum verwirklichen (6-12 Monate).

Unternehmenswachstum – Phase 1: Transparenz herstellen

Phase 1: Transparenz herstellen (2-4 Wochen)

Arbeitsschwerpunkte

  • Unternehmensgeschäfte segmentieren,
  • pro Geschäft Produkte, Leistungen den Marktsegmenten zuordnen,
  • Umsatz-, Ergebnisentwicklung von Geschäften, Produkte, Leistungen, Kunden, Vertriebskanälen, Marktsegmente ermitteln,
  • Informationen über technologische Entwicklungen, Technologiewechsel, Wettbewerbsstrukturen, sowie bisher nicht berücksichtigter Geschäftsmöglichkeiten, Marktsegmente beschaffen,
  • Marktvolumina, Absatzpotenziale für ausgewählte Geschäfte, Marktsegmente quantifizieren, für die kommenden fünf Jahre abschätzen, Ziel-Marktanteile definieren,
  • Ergebnis-, Finanzierungssituation sowie Finanzierungsspielräume ermitteln,
  • Eigner-, Unternehmens-, Geschäftsstrategien erfassen, bewerten,
  • Schwerpunkte für die Wachstumsstrategie bei Segmenten mit großen, gegebenenfalls mittleren Marktvolumen definieren,
  • Finanzierungslücken ermitteln, Finanzierungsmöglichkeiten aufzeigen.

Ergebnis:

  • Marktsegmente die hinsichtlich ihres Marktvolumen in den verschiedenen Geschäftsbereichen, Produktbereichen, Leistungsbereichen nach Ländern gewichtet sind,
  • Größenordnung des Kapitalbedarfs,
  • Fokus auf ausgewählte Unternehmensgeschäfte, Produkte, Leistungen für die weitere Projektarbeit.

Unternehmenswachstum – Phase 2: Wachstumsstrategie ausarbeiten

Phase 2: Wachstumsstrategie ausarbeiten (4-6 Wochen)

Arbeitsschwerpunkte:

  • Anforderungs-, Funktions-, Leistungskatalog für die pro (möglichem) Geschäft ausgewählten Produkte, Leistungen ermitteln, Minimal-, Maximal-Version definieren,
  • notwendigen Anpassungsaufwand (Ressourcen, Kosten) ermitteln,
  • Preise überprüfen, (grob) neu kalkulieren,
  • Produkte, Leistungen nach Anpassungsaufwand, Deckungsbeitrag, Marktvolumen segmentieren,
  • Technologielebenszyklus pro Produkt beziehungsweise Marktsegment, Land darstellen, Veränderungsbereitschaft beziehungsweise Eintrittsbarrieren in den Marktsegmenten beurteilen,
  • Preiselastizität eines jeden relevanten Produkts beziehungsweise Marktsegments ermitteln,
  • Betreuungsaufwand der Marktsegmente abschätzen, erforderliche Vertriebsstruktur ableiten,
  • Produkte, Leistungen hinsichtlich Marktvolumen, Marktattraktivität bewerten,
  • Marktsegmente, Produkte beziehungsweise Leistungen für strategisches Wachstum festlegen.

Ergebnis:

  • nach Marktvolumen, Marktattraktivität gewichtete Marktsegmente, Produkte,
  • ausgewählte Marktsegmente, Produkte für strategisches Wachstum.

Unternehmenswachstum – Phase 3: Wachstumsvoraussetzungen schaffen

Phase 3: Wachstumsvoraussetzungen schaffen (4-6 Wochen)

Arbeitsschwerpunkte:

  • Optimale Markteintrittsstrategie für ausgewählte Marktsegmente, Produkte erarbeiten.
    Dazu folgende Faktoren aufeinander abstimmen:
    • Zielmärkte, -kunden,
    • Absatzplanung,
    • eigene Ressourcen,
    • optimale Wertschöpfungskette,
    • Deckungsbeiträge,
    • Kundenbetreuung.
  • Voraussetzungen zum Einbinden der zukünftigen Unternehmensgeschäfte in das heutige Geschäftssystem beschreiben,
    • erforderliche gesellschaftsrechtliche, organisatorische (insb. die Vertriebsstruktur betreffenden) leistungswirtschaftliche, finanzwirtschaftliche Wachstumsmaßnahmen entwickeln,
    • gegebenenfalls Möglichkeit von Unternehmenskäufen prüfen,
  • Plan-GuV, Plan-Bilanz, Finanz-, Liquiditätsplanung für geplantes Wachstum erstellen,
  • Finanzierungsmöglichkeiten entwickeln, ermitteln,
  • Finanzierungen abstimmen, auswählen, einplanen,
  • Wachstumsprogramm entscheiden.

Ergebnis:

  • Maßnahmenplan,
  • Plan-GuV, Plan-Bilanz, Finanz-, Liquiditätsplan für geplantes Wachstum,
  • nachvollziehbare strategische Wachstumsplanung für Geldgeber.

Unternehmenswachstum – Phase 4: Wachstum verwirklichen

Phase 4: Wachstum verwirklichen (6-12 Monate)

Arbeitsschwerpunkte

  • Wachstumszielsetzung, -ziele, Wachstumsmaßnahmen kommunizieren,
  • Wachstums-Management-Team besetzen,
  • Projektmanagement installieren,
  • Projektcontrolling einführen,
  • internes, externes Reporting sicherstellen,
  • leistungswirtschaftliche Wachstumsmaßnahmen umsetzen in den Bereichen Entwicklung, Konstruktion, Vertrieb, Marketing, Einkauf, Logistik, Produktion, Personal,
  • organisatorische, gesellschaftsrechtliche Wachstumsmaßnahmen realisieren,
  • Durchfinanzierung sicherstellen.

Ergebnis:

  • realisiertes Wachstum bei gutem Betriebsergebnis,
  • gesicherte Liquiditätsentwicklung.
  • leistungsfähiges, aktives Wachstumsmanagement,
  • effizientes Berichtswesen.

Beispiel für Wachstum – Internationalisierung vom mittelständischen Handwerksbetrieb zum Konzern

Internationalisieren war in diesem Fall die unausweichliche Konsequenz aus einem begrenzten Inlandsmarkt und der Notwendigkeit, Kapazitäten sicher auszulasten.

Wesentliche Elemente der Wachstumsstrategie:

  • Produktprogramm fokussieren,
  • Produktkomplexität, Variantenvielfalt reduzieren,
  • Standorte (Fertigung, Montage, Service) spezialisieren,
  • Komplexität über komplette Wertschöpfungskette verringern,
  • Vertrieb, Entwicklung, Konstruktion, Beschaffung, Arbeitsvorbereitung, Fertigung, Montage,
  • Service (Instandhaltung / Inspektion, Reparatur / Wartung, Überholung / Instandsetzung), Ersatzteilwesen,
  • Beschaffung professionalisieren,
  • Fixkosten flexibel gestalten,
  • Markenmanagement professionalisieren, international ausrichten,
  • Transparenz in Mengen-, Werteflüssen, Ergebnissen durch geeignete Controlling-, Führungsinstrumente herstellen,
  • Organisation transnational gestalten,
    • Erste Führungsebene:
      • Zentrale (Unternehmensstrategie definieren, überwachen, Geschäftsmodelle Unternehmensziele umsetzen, Unternehmenskultur gestalten),
    • Zweite Führungsebene
      • Länderübergreifende Geschäftsbereichsorganisation (Matrixorganisation) mit folgenden Ebenen aufbauen:
        • Geschäftsbereichsleiter globaler Divisionen für alle auf Produktentwicklung, Produktion gerichtete Maßnahmen,
        • Regionalleiter mit Verantwortung für Werke, Filialen,
    • Dritte Führungsebene
      • Geschäftsbereiche mit Produktlinienverantwortung in Werke, Filialen für Produktmanagement, Entwicklung, Konstruktion, Beschaffung, Produktion,
      • Regionalbereiche mit Verantwortung für Vertrieb, Marketing, Kundenservice, -bindung.
  • Märkte mit anderen Normenkreisen über Unternehmenszukäufe kaufen,
  • regulierte Märkte über Joint-Ventures erschließen.

Zu beachten: Internationalisierung bedingt Umgang mit anderen Kulturen, Sprachen, Usancen.

Beispiel für Wachstum – Diversifikation in neue Geschäftsfelder im gehobenen Mittelstand

Beurteilung Diversifikationsmöglichkeiten anhand folgender Kriterien:

  • Attraktivität, beispielsweise
    • Marktvolumen (Europa, Welt)
    • Potenziale für Wachstum, Umsatz, Ergebnis,
    • Chancen aus Technologieumbrüchen, Marktveränderungen,
    • Chancen aufgrund neuer Trends, Märkte, Geschäftsmodelle, Zielgruppen,
    • Rentabilität Branche,
    • Konzentration Anbieterseite,
    • Breite Abnehmerkreis (möglichst geringe Abhängigkeit von einer, wenigen Branchen),
    • Wettbewerbsdruck, -intensität (möglichst geringe Rivalität innerhalb einer Branche),
    • Stabilität Branchenentwicklung,
  • Synergien, beispielsweise
    • gleichartige, ähnliche Geschäftscharakteristiken, -mechanismen,
    • Kostenvorteile (Einkauf, Faktorkosten),
    • Anwendungs-, Bearbeitungs-Know-how,
    • Ähnlichkeiten Steuerungs-, Automatisierungstechnik,
    • Abnehmerindustrien,
    • bei Vertrieb, Entwicklung, Komponentenproduktion, -zulieferung, Service,
    • bei Infrastruktur, vor Ort Präsenz,
    • Risikoausgleich,
    • Erwerb, Fusion komplementärer Unternehmen,
    • Größenvorteile, Skaleneffekte,
    • Aufbau marktbeherrschender Positionen,
    • Schaffung wettbewerbsüberlegenes Angebot.

Was verhindert Unternehmenswachstum?

Entscheidende Wachstumsbarrieren sind

  • Menschen,
  • Führungskräfte,
  • Führung,
  • Organisation,
  • Kommunikation,
  • Unternehmenskultur,
  • Innovation,
  • finanzielle Mittel.

Viele Menschen

  • dienen lieber, fügen sich,
  • sind Mitläufer, Beobachter, statt Macher, im schlechten Fall Blockierer,
  • haben Angst vor Veränderung, fürchten das Unbekannte,
  • sehen eher Schwächen, Risiken des Unternehmens, als Stärken, Chancen des Unternehmens,
  • sind veränderungsresistent, auf alte Gesetzmäßigkeiten, Gewohnheiten, Arbeitsweisen fixiert, lassen nicht los,
  • brauchen Zeit, sich anzupassen.

Viele Führungskräfte

  • antizipieren Umbrüche nur langsam,
  • leiten Ansprüche aus der Vergangenheit ab,
  • verharren auf bewährten Erfolgsmustern vergangener Zeiten,
  • sehen Veränderung als Machtverlust, Schwinden von Einflussnahme,
  • handeln verängstigt nach Abbau von Hierarchien,
  • erklären insbesondere nach Unternehmenszukäufen regelmäßig, dass früher alles besser war,
  • arbeiten mit Überlast gleichzeitig an vielen Projektaufgaben bis zum Burnout.

Zu viele Führungskräfte

  • schaffen den Weg vom Befehl zum Coaching nicht,
  • planen Maßnahmen im stillen Kämmerlein,
  • nehmen Bedenken ihrer Mitarbeiter nicht ernst,
  • unterfordern Talente.

Kommunikation

Einige Manager

  • informieren nur, statt offen zu kommunizieren,
  • teils an Arbeiter, Führungskräfte mit gleichen Inhalten, damit an Zielgruppen vorbei,
  • vermitteln sie den Sinn notwendiger Änderungen, Veränderungsmaßnahmen nur unzureichend.

Ihre Glaubwürdigkeit geht bei mangelnder Konsequenz, falscher Zeichensetzung verloren.

Führung

  • Zielvereinbarungs-, Leistungsbeurteilungs-, Vergütungssysteme fördern Mittelmaß, statt Hochleistung,
  • Leistungsträger, Mitarbeiter partizipieren zu wenig am Erfolg des Unternehmens,
  • durch häufige Führungswechsel gehen Informationen, Erfahrung, Konzepte, Expertise verloren,
  • plötzlicher Generationswechsel in der Führungsmannschaft, Nachfolger zu spät aufgebaut.

Organisation

  • Leistungshemmende Gesamtorganisation,
  • vertikale Struktur der Aufbauorganisation dominiert,
  • viele Abteilungsleiter, Mitarbeiter begreifen das Unternehmen nur aus Sicht ihrer Abteilung, statt ganzheitlich,
  • viele Spezialisten in Funktionen, wenig Generalisten, Integratoren, Projektleiter,
  • zu wenig horizontale Abstimmung (Gremien, Projektmanagement),
  • komplexe, lange Entscheidungswege verhindern Dynamik,
  • zu viele Großprojekte gleichzeitig binden Personal in gesamter Wertschöpfung, gesamter Verwaltung,
  • internationale Matrix-Organisationen führen zu Orientierungsschwierigkeiten bei vertikaler Dominanz, Mehrfach-Berichtswegen, horizontalen Aufgaben.

Unternehmenskultur ist

  • nicht wachstumsfördernd,
  • geprägt durch
  • Sicherheits- statt Chancenorientierung,
  • Mangel an mobilisierenden Ideen,
  • deutsches Streben nach Perfektion, der 100 Prozent High-End-Lösung,
  • geringe Fehlertoleranz,
  • Führungssysteme,
  • die Angst, Misstrauen schüren,
  • zu hohem Controlling-Aufwand führen.

Innovation

Innovation hat für Geschäftsführung, Vorstand, Management vieler Unternehmen nachrangige Priorität. Gute Ideen gehen verloren. Bei einigen Unternehmen

  • verhindert die Konzentration auf das Kerngeschäft Offenheit für disruptive Innovationen beziehungsweise Anpassung daran, somit gegebenenfalls die Erschließung neuer Märkte, Kunden,
  • sind in der Produktentwicklung mehr Erfinder, statt Innovatoren,
  • kämpfen Innovatoren gegen Bürokratie, Bedenkenträger, langwierige Planungs-, Entscheidungsprozesse,
  • fehlen innovative Produkte für Märkte von morgen.

Erneuerung, innovative Ideen werden schlimmstenfalls als Vernichtung von Tradition, Bewährtem verstanden, gleichzusetzen mit Bedrohung, Orientierungsverlust.

Finanzielle Mittel

  • Unternehmen verharrt aufgrund fehlender Finanzierung an Wachstumsschwelle,
  • Wachstum aus eigener Kraft ist nicht finanzierbar,
  • Banken zögern mit der Bereitstellung finanzieller Mittel, insbesondere nach umfassender Unternehmenssanierung, -restrukturierung, -reorganisation,
  • Kapital von Gesellschaftern zur Finanzierung Wachstumsprozess, nächster Wachstumsphase fehlt,
  • Wachstum, Weiterentwicklung ist nur organisch, somit langsam möglich.

Defizite führen zu

  • Verlust an Wettbewerbsfähigkeit, Marktanteilen in aktuell bestehenden Märkten,
  • spätem, schwer einholbarem Zugang zu Zukunftsmärkten,
  • sinkendem Absatz, Umsatz, Gewinn, Unternehmenswert.

Was steht sinnbildlich für erfolgreiches Unternehmenswachstum?

Erfolgreiches Wachstum von Unternehmen ist profitables Wachstum. Diese bei Mitarbeitern, Mitarbeiter-Vertretungen, Führungskräften, Management, Gesellschaftern positiv besetzte Begrifflichkeit des profitablen Wachstums als Leitthema bildet den Rahmen für verschiedene Veränderungsmaßnahmen, beispielsweise Maßnahmen zur Kostensenkung, Ergebnisverbesserung, Wertsteigerung. Profitabel wachsen verleiht selbst eingreifenden Veränderungsmaßnahmen einen Sinn, steht für Revitalisierung des Unternehmens, motiviert, mobilisiert, zeigt einen neuen Geist, verleiht dem Wachstumsvorhaben Schub, signalisiert, dass Aufbruch möglich ist.

Profitables Wachstum schafft eine nachhaltige, positive Dynamik im Unternehmen und ist getragen von der Glaubwürdigkeit von Geschäftsführung, Vorstand, Top-Management.

Wie fördern Geschäftsführung, Vorstand erfolgreiches Wachstum von Unternehmen?

  • Konzentration
  • Führungsverhalten
  • Kommunikation
  • Führung
  • Motivation

spielen, neben Sicherstellung der Finanzierung, die wichtigste Rolle. Geschäftsführung, Vorstand sollten in den Bereichen

Konzentration

  • Wachstum, Neuausrichtung des Unternehmens rechtzeitig, ganzheitlich in Angriff nehmen,
  • sich auf Neuausrichtung des Unternehmens, Abbau interner Wachstumsbarrieren konzentrieren,
  • an Punkten mit größter Hebelwirkung ansetzen,
  • Leitthema Wachstum als Vehikel für unpopuläre Veränderungsmaßnahmen nutzen.

Führungsverhalten

  • Zentrum des Veränderungsprozess sein,
  • wahrnehmbar, starke Zeichen setzen,
  • althergebrachte Regeln verletzen,
  • mit Symbolen arbeiten: es beginnt eine neue Zeit.

Kommunikation

  • sich öffentlich zum Wachstum bekennen,
  • Motor, Wanderprediger sein,
  • größten Teil ihrer Zeit zum Kommunizieren statt Informieren einsetzen,
  • glaubwürdig, offen, berechenbar kommunizieren, handeln
  • Ernsthaftigkeit von Zielen, Versprechen darlegen,
  • Konsequenzen bei Nichterreichen der Ziele einleiten.

Führung

  • einstelliges Wachstum, Verfehlen von Wachstumszielen als Krise begreifen,
  • dies Führungskräften, Mitarbeitern auch als solche vermitteln,
  • Zielvereinbarungs-, Leistungsbeurteilungs-, Vergütungssystem mit materiellen, immateriellen Anreizen schaffen,
  • Führungskräfte am Erfolg des Wachstums finanziell beteiligen,

Motivation

  • Austausch zu Unternehmens-, Geschäftsstrategie direkt mit Geschäftsverantwortlichen, Kompetenz-, Leistungsträgern über Einzelgespräche, Workshops offen führen,
  • stetige Veränderungsmotivation über alle Phasen des Veränderungsprozess,
  • zukünftige Meinungsbildner, Verantwortungsträger als Missionare, Botschafter für Wachstum des Unternehmens als gemeinsame Sache gewinnen, begeistern, an sich binden,
  • erkennbare, unbelehrbare Blockierer mit starkem Netzwerk (möglichst gleich zu Anfang) neutralisieren, als starkes Zeichen gegebenenfalls freisetzen,

Was bedeutet Change Management für erfolgreiches Unternehmenswachstum?

Erfolgreiche Veränderungsprozesse arbeiten auf zwei Ebenen.

  • Der rationalen Ebene von Strategie, Wertschöpfungs-, Leistungsstruktur und zugehöriger Führungs-, Ablauforganisation, Prozessen, Systemen,
  • Der emotionalen Ebene von Sinn, Halt, Ängsten, Neugier, Spaß, Erfolgssuche.

Die Erfüllung ihrer Bedürfnisse motiviert Menschen. Ein erfolgreicher Veränderungsprozess berücksichtigt diese Bedürfnisse. Der Antrieb zur Veränderung ist größer als der Wille zur Beharrung.

Erfolgreiches Handeln setzt Wollen UND Können voraus. Zur Gestaltung des gesamten, teils mehrjährigen Veränderungsprozesses ist bei Führungskräften, Mitarbeitern Wille und Befähigung zugleich erforderlich. Geschäftsführung, Vorstand eines erfolgreich, nachhaltig wachsenden Unternehmens begreifen Change Management daher als Daueraufgabe. Sie führt dem Veränderungsprozess stetig positive Energie zu, schafft mit dem Bekenntnis zu überdurchschnittlichen Leistungsfähigkeit von Unternehmen und Mitarbeitern eine Gewinnerkultur, lebt den Weg vom Sicherheitsmanagement zum Change Management vor, bietet Menschen Herausforderung, unterstützt ihre Erfolgssuche, weckt ihren Ehrgeiz, erzeugt emotionalen Zugewinn.

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  • Verbesserung organisches Wachstum,
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Foto von Peter Hauk, Ansprechpartner für Unternehmenswachstum bei TWI

Ansprechpartner

Peter Hauk
Inhaber, Geschäftsführer
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E-Mail: info@twi-mp.de